钟鼎实战课：企业股权激励如何真正有效 | 钟鼎帮|合伙人|唐僧|实战课|股权|钟鼎帮

这是一个关于股权激励的新西游故事：

大唐西游有限公司董事长唐僧，陆续招募了四位徒弟。途径女儿国时，国主给唐僧团队一笔赞助，并约定取经之后的股权分配，还给唐僧介绍了一位技术型打怪人才“红孩儿”。漫漫取经路上，唐僧决定拿出一部分股权与徒弟们分享，他该如何权衡各方能力与贡献，激励团队早日取得真经？

这是近日钟鼎资本联合薪酬激励头部咨询机构怡安，推出的“钟鼎实战课：股权激励特训营”中的实战案例。近60位企业高管汇聚黄浦江畔的钟鼎办公室，围绕股权激励设计展开训战。

钟鼎资本合伙人、COO张洋表示，钟鼎实战课一路走来，从流程化组织科学“分钱”，到阿里式“心脑体”修炼，务求在管理方面给企业增加一些优秀的实践工具。本期实战课的主题——股权激励，能够帮助企业长治久安，持续发展，同时也是吸引人才、凝聚团队的重要工具。

股权激励是否一定有用？

股权激励已经成为当下企业在业务发展、人才竞争过程中的必备优势，但股权激励是否一定有用？课程伊始，授课老师“老倪”就向在场的CEO、CFO以及人力资源负责人们抛出了犀利问题。

老倪——倪柏箭，怡安全球合伙人，中国区高管薪酬与公司治理咨询业务负责人。在其超过二十年的咨询工作中，为华润、上汽、阿里巴巴、腾讯、宁德时代、复星医药等诸多中国领先的国有、民营及跨国企业提供了高管薪酬和股权激励等方面的管理咨询服务。同时，他还是国资委国有控股上市公司股权激励专家评审委员会外部专家，在《哈佛商业评论》等众多商业刊物上发表专业文章。

在老倪看来，股权激励的效果实际上与企业所处阶段、能否帮助解决业务问题和需求，以及企业家是否作好充分准备推出相关机制等因素息息相关。

老倪坦言：“有时候企业发现股权激励后没什么效果，员工并未在激励后贡献积极的价值。调研后才发现，员工根本不明确企业的战略，或者不清楚自己该如何去实践战略，这就涉及到长期股权激励方案设计前，需要思考的几个维度的问题。”

首先是战略明晰度——授予激励的员工是否与我们有共同的清晰目标？激励是一个趋势性工具，企业进行股权激励，关键是让团队形成共识，让员工知道未来自己能够获得什么，团队会以怎样的方式、路径去实现这个结果。

其次，战略明晰后，就需要有一个明确目标。目标能具象化为员工成长的内驱力，同时也可通过目标来评价员工的价值。

第三是未来企业价值的增长性。这一点可以通过融资让团队感受到公司预期的价值。此外，股东的要求、股东愿意投入的股权资源、以及人力资源体系的支撑也需要考量。

总体来说，企业在进行方案设计前，要考虑到战略、财务、融资与上市、人力资源、股东预期这五个方面的规划预想。反映到具体问题上，即股权激励方案应当与企业在商业模式、发展阶段、融资上市规划、竞争对手、股东预期等方面的规划相配合。

在明确这些问题后，企业才能更好地了解自身激励的需求及目标，进而更好地评价激励的效果与问题。

七定、两来源、三不忘

“股权激励初设时，我们判断没有那么清晰，现在过了两年，现状没有达到我们预期，一般的退出手段或者方式有哪些比较好？”

来自企业真实发展过程中的尖锐问题，让课堂充满实战味道。

长期股权激励覆盖企业发展的主要生命周期，牵涉到企业内部及关联方多方利益，错综复杂，环环相扣。为了让在场的企业家们对股权激励框架有更清晰的认识，老倪将股权激励拆分为“七定”“两来源”和“三不忘”等要素展开解析。

“七定”，包括定工具、定人、定量、定价、定时、定目标、定退出。

“七定”之中，首先需要确定企业激励的工具，包括股票期权、限制性股票等股权型激励和虚拟股权等现金型激励，以及组合激励工具。不同企业应当根据各自的激励需求，针对不同人员特质、不同政策约束等因素，选择适合自身的激励工具。

定人的思考维度涉及岗位职级、员工需求、企业文化、资本市场约束、资源与可替代性，以及绩效、能力与潜力六个方面。企业在定人时，要根据业务变化定期调整，同时适当公开，不仅能更好地宣传企业，同时也能有更强的激励导向作用。

定量上，需要考虑的问题较多，包括是否为创始团队、历史贡献或未来贡献、一次性给还是分批给等等，一方面要考虑市场水平，另一方面更要能给出实际的激励导向意义。

定价方面，对于上市公司，二级市场价格可以作为较好的参考。由于非上市公司没有确定的公允价值，因此在定价时可以参考注册资本、市销率、市盈率、现金流折现法等，尽量选用与业务发展模式相适应的标准，便于股东与团队达成共识。在公司定价后，再根据公司发展阶段、激励效果、员工资金承受力、个税筹划等因素，最终计算折扣系数，确定激励对价。

在员工发展的不同阶段，企业都可以给予必要的激励，这就是企业激励的定时，包括入职授予、年度业绩授予、晋升授予、特殊事件授予等。定时的设计需要考量到员工的接受度与企业的激励效果，比如一次性授予，主要针对级别高、岗位重要的员工，旨在提高薪酬竞争力，吸引人才，而年度业绩授予类的激励针对的是绩优员工，适用性更广，激励目标在于留住绩优人才。

定目标，能更直接的确定长期激励的具体效果，设定维度包括业绩、范围及考核频次等，分为基于业绩解锁股权和授予股权两类。

最后，定退出是整个激励闭环的最后一环。什么时候退，退给谁，什么价格退，涉及到激励方案的文化导向、成本承受力和操作可行性。其中，在员工离职的被动退出情况中，企业激励一般按照离职的“善意度”来决定退出的处理原则，即善意离职的，从优处理，按公允价值结算；过错离职的，严格处理，原则上不予兑现。

另外，“两来源”，分别指代股票来源和资金来源，对应了股票型和现金型的激励工具。“三不忘”，则更多落地到长期激励的财税法及外汇操作实务中，包括法律风险防范、税务筹划及成本有效性三个方面。

长期股权激励设计常陷入哪些误区？

本场实战课的另一位授课老师，是曾就职于四大会计师事务所的怡安中国区高级合伙人、高管薪酬与公司治理咨询业务首席顾问Peggy朱超琦。作为怡安长期激励培训课程的开发者与资深讲师，Peggy在为诸多知名企业指导长期激励设计的过程中总结出，企业长期激励设计常陷入的误区主要有两点。

首先，很多创业型公司会在企业发展早期过度地分配股权。实际上，企业在发展的不同阶段都需要预留股权池，保证不同阶段企业发展的激励需求。

另外，部分企业认为股权激励给到员工后就一劳永逸，员工自然会努力工作。事实上，企业给予股权激励后，要持续地了解员工对企业发展、股权激励的看法，并根据反馈调整激励工具，否则股权激励可能就变成文件堆里的一张纸。

“企业家运用股权激励机制，核心诉求是如何确保其有效运作。”老倪补充道，一方面是从管理上，股权激励如何同公司管理机制及业务有效结合，例如内部人才识别，如何让人才在高绩效状态下工作。

同时，企业家也关心通过激励机制，能否在人才市场中形成自身特色，以及形成足够的人才竞争力，特别是高科技企业，其面临的外部环境、政策环境、资本市场环境等，都对激励机制有很大影响。

Peggy强调，在企业创立早期，一个简版的激励计划能帮助梳理创始人间的对接；当企业步入发展期后，需要一个更系统化的激励方案来配合业绩、人员及企业规模的迅速扩张；至于IPO前，一套完整成熟的企业长期激励计划可以很好地进行IPO前后的衔接。

回到西天取经如何做股权激励的案例，当老倪和Peggy经过5个多小时的系统讲解，把这个“随堂测验”发给在场的各位企业家时，很多人感到豁然开朗。

“这个案例把我们真实的员工代入了，在不同的场景下，方案设计就像一个组合，有很多抽屉、补丁，针对不同的人群有不同的模块，可以针对性解决问题，达到效果。”一位企业家这样评价。