数字化转型成功与否，跟CIO能否狠下心、拿出招来淘汰过时的遗留系统、限制访问权限和实现角色转变密切相关。
数字化转型旅程无疑是漫长且复杂的。决定数字化转型成败的因素很多，但是有一点是确定的，那就是IT决策者需要领导IT团队驱动整个组织的变革。CIO需要关注业务目标对齐、组织文化和变革管理、数据安全和隐私保护、技术架构和集成，以及技术创新和前瞻性思维等关键问题。
尽管出发点是为了整个组织的利益，但在数字化转型过程中，CIO难免要做出一些不受员工欢迎的艰难决定，比如说，淘汰过时的遗留系统、限制访问权限和实现角色转变。数字化转型成功与否，跟CIO能否狠下心、拿出招来做出上述决定密切相关。
淘汰过时的遗留系统
通过淘汰过时的遗留系统是数字化转型中最重要且最富挑战性的工作之一。
产业数字化加油站认为，淘汰老旧系统非常必要：可以提高系统的稳定性和可靠性，确保业务正常运行；提升业务的灵活性和创新能力，更快地响应市场需求并实现业务创新；降低维护成本和复杂性，提高开发和运维效率；采用更先进的安全措施和最佳实践，提高系统的安全性和数据保护水平。
但是，淘汰老旧系统的过程往往比较艰难。全球知名的白水泥制造商J K Cement的CIO Jitendra Singh在决定通过淘汰旧系统来实现整个采购支付流程数字化时就遇到了阻力。尽管如此可以实现端到端的数字化，支持各个功能的自动化，从而使得系统更加高效，但是员工们却不喜欢这样，而是更倾向于用手工操作。
Singh认为，人们往往出于惯性或其他更多因素更喜欢用旧的系统和流程来处理业务，因此IT领导者在决策时要坚定信念、立场强硬，才能顺利地推进数字化转型项目；作为整个组织数字化转型的一部分，IT领导者要坚持采用对公司有利的新流程和解决方案，而不要让它产生任何负面影响。
为了让大家都来支持此次转型，Singh充分利用了同理心。这是领导力的重要组成部分。Singh认为，此时他不仅是核心的技术专家，还要感受到其他人在数字化转型过程中的痛苦和挑战。
因此Singh站在员工角度上与他们对话，为他们解除采用新解决方案可能导致他们失去工作的担忧，并告诉他们由此带来的不是威胁而是机遇。他解释说，新解决方案上线后将把以往几天的工作时间缩短到不到一天，大家都可以早点回家，并具体展示了新解决方案如何提高工作效率，并使整个过程透明化。
企业的兼并收购也会导致原有系统的淘汰。Kapil Pal在担任印度联合酿酒集团（United Breweries）的IT负责人时，就曾因此面临一些艰难的决定。联合酿酒集团被国际酿酒商喜力（Heineken）收购后，相应地要进行数字化转型，使其与荷兰公司保持一致。
这意味着联合酿酒集团的IT基础设施必须迁移到全球平台上。其中，联合酿酒集团要放弃自主开发的人力资源解决方案，转而使用全球人力资源解决方案，与其他70家集团公司保持一致，并清楚地了解全球的人力资源政策和措施。尽管从喜力整体战略角度来看，这一切意义重大，但对联合酿酒集团来说，却是一个艰巨的任务，因为从原来自主开发的解决方案转向全球解决方案，成本增加了6倍。控制突然多出来的巨大成本成为Pal的新挑战。
为了降低成本，Pal不得不暂停新的招聘计划。同时，他还充分利用喜力的全球采购合同来降低软件许可成本。Pal透露，借助更高级别的许可证，他们软件许可成本总体降低了25%~30%。
不过，淘汰老旧系统并不意味着彻底的放弃，IT决策者可以通过系统升级、代码重构、系统整合、自动化流程和技能提升等方式让老旧系统焕发新生，以提高系统质量、效率和创新能力，支持组织的数字化转型。
限制访问权限
IT系统访问权限管理不妥会带来很多麻烦。而有效限制访问权限则可以保护敏感数据和信息免受未经授权的访问，降低数据泄露、滥用和非法访问的风险；减少恶意活动和内部威胁对系统和数据的风险，减少可能导致安全漏洞和攻击的入口；帮助组织遵守法规要求，并确保数据的安全和合规性；防止未经授权的人员对数据进行未经授权的更改或删除，确保数据的完整性、准确性和可靠性。
限制访问权限也是件充满挑战的事情，因为这样做可能会得罪业务部门。而得罪了业务部门，就意味着其他数字化转型项目可能因此受阻。
照明制造商Surya Roshni的集团CIO Vineet Bansal曾经在某个组织就职时就曾面临过这样艰难的抉择。
当时他发现有的业务部门负责人不在办公室而需要他紧急审批时，这个部门负责人就将自己的用户名和密码与团队成员共享，让团队成员代表他进行审批。这种做法并不少见，但是风险巨大，还不好追责。
为了改变这种现状，Bansal决定将该部门负责人的笔记本电脑与审批流程同步来限制访问权限。也就是说，所有相关审批只能在该负责人的笔记本电脑上进行。
Bansal坦言，这并不是一个完美的解决方案，但是起到了很好的威慑作用，而且可以很好地进行审计，包括跟踪审批时笔记本所连接的网络，该部门负责人离开办公室的时间等。
后来，尽管Bansal确实在该部门负责人那里遭遇了很多阻力，但他成功地说服了高层管理者在情况紧迫时任务变得容易一些。
产业数字化加油站总结认为，限制访问权限的方法主要有以下五种：
一是身份验证和授权：使用身份验证和授权机制来确保只有经过验证的用户可以访问系统和数据。这可能涉及使用用户名和密码、多因素身份验证、角色基础的访问控制等；
二是访问控制列表（ACL）：通过定义访问控制列表，可以明确规定哪些用户或用户组有权访问特定的资源。这可以通过操作系统、数据库或网络设备上的ACL功能来实现；
三是角色和权限管理：将用户分配到特定的角色，并分配与其职责和权限相对应的访问权限。这可以通过身份管理系统或访问控制工具来实现；
四是分段和隔离网络：将网络划分为不同的段，并使用防火墙、虚拟专用网络（VPN）等技术来隔离和保护敏感数据和资源。只有经过授权的人员可以访问特定的网络段；
五是审计和监控：实施审计和监控机制，记录和监控用户的访问活动，以便及时检测和响应异常行为或未经授权的访问。这可以通过安全信息和事件管理系统（SIEM）等工具来实现。
实现转变角色
不得不承认，经过30多年来信息技术的应用和发展，我国CIO在组织中扮演的角色变得越来越重要，从作为办公室的网管员负责设备维护和网络管理，到独立的IT部门负责人负责信息化建设，再到当前数字经济时代，CIO在当前数字化转型中扮演着战略规划者、技术领导者、变革管理者、数据和安全专家和创新推动者的关键角色。
如此可见，CIO的综合能力和领导力将对数字化转型的成功产生重要影响。CIO要扮好上述的全部五种角色，还要适时做好角色的转变，甚至驱动相关人员进行角色转变。
正如印度哈迈达巴德管理学院数字转型中心主席Pankaj Seti所言，CIO可能需要合并工作角色，或创建新的层级和报告关系。比如说，合并技术和运营团队，并重组报告结构，以更好地协调业务部门和技术领导层。
曾作为LafargeHolcim（现已更名为Holcim Group）的IT服务管理和战略主管，Pal在数字化转型过程中就不得不转变角色，这也成为他职业生涯中最艰难的决策。
LafargeHolcim数字化转型的核心内容是将亚太地区IT中心从新加坡转移到印度，并在菲律宾马尼拉设立L1服务，这意味着所有东南亚和ANZ（澳大利亚和新西兰）的数字化计划都转移到印度和菲律宾马尼拉中心，并对SAP服务、商业应用、IT安全和基础设施服务进行全面转型。所有这些工作都将由Pal带领的印度团队来领导。
这一转型使得LafargeHolcim的数字化转型成本减少了近50%，但是完成这一转型并非易事。Pal要让苏黎世总部相信这一切都可以由印度的领导层来实现。为了这次转型，Pal自己担任了亚太地区IT运营负责人的角色，并与不同国籍的团队成员紧密合作，让这些团队成员相信这是对他们的效率和利润最有利的。
数字化转型中，CIO要确保技术决策和举措与企业的业务目标保持一致，在制定技术战略和计划时始终牢记业务目标，并确保所采取的举措能够支持业务价值的实现。
与此同时，CIO需要认识到这种变革可能会让员工不适应，并导致员工的抵制，因此需要在变革管理方面下功夫，与员工进行积极的沟通、培训和支持，以帮助他们理解变革的必要性，并适应新的工作方式。
Setia认为，此时需要有效的沟通，坦诚和富有同理心的对话；通过对话，CIO要向相关人员解释正在进行中的变革的重要性，员工的新角色以及组织对员工未来增长的愿景。“有效的数字化转型依赖于有目的的方法，通过人性化的方式让艰难的决策变得容易。”Setia认为。
产业数字化加油站观察认为，数字化转型是事关全局的项目，CIO仅做好自身角色的转变还远远不够，还需要协助其他员工做好角色转变。
具体方法包括：为员工提供必要的培训和教育，使他们了解新的数字化工具、平台和技术，并掌握相关的技能和知识；鼓励员工在组织内部进行知识共享和经验交流，分享数字化转型的最佳实践和成功案例：鼓励员工参与跨部门的数字化项目和团队，与不同的角色和专业人员合作，拓宽员工的视野，增强跨功能、跨系统的协作能力；设立导师制度，由具有经验和专业知识的员工指导和辅导其他员，帮助员工顺利进行角色转变和适应数字化转型；通过奖励和认可机制，鼓励和表彰那些在数字化型中展现出积极态度和卓越表现的员工，以激励员工积极参与角色转变，为数字化转型做出贡献。
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