“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期。”英国著名作家狄更斯在他的小说《双城记》的开篇曾写道这样一段话。我觉得用这段话来形容当下的时代非常恰当不过。
在这样的时代几乎所有的企业家都很兴奋，也都特别焦虑，企业家兴奋的是遇到了最好的时代和前所未有的发展机遇，焦虑是因为不知道自己的企业该如何适应这个快速变化的时代，自己的企业该如何满足客户需求的不断变化。看起来在这样的时代，变是唯一的不变，唯有不断学习与变革才能让自己和企业跟上时代的步伐。
每一个有梦想和企图心的企业家都想让自己的企业成为行业领袖和标杆企业，每一个企业家也都渴望找到一条通往标杆企业的地图和路径图。华为/阿里/腾讯/美的/海尔/碧桂园凭什么能够成为标杆企业？它们的成功是偶然还是必然？它们身上有哪些共同的基因和特质？我们是否可以总结出它们持续领先的模式和秘密？想必这是每一位渴望领先的企业创始人和企业高管一直在思索的问题。
想成为标杆企业首先要向标杆企业学习，只有站在巨人的肩膀上才能看的更远，走的更稳，中国有句古话“读万卷书，行万里路。”从最早开创标杆学习模式的施乐公司，到将标杆学习模式成功应用的美孚石油公司，从华为拜IBM为师全面学习IBM优秀管理模式，再到海尔把日本丰田作为自己的学习标杆，从世界500强企业到中小型企业，从国外到国内。标杆学习模式已经成为众多企业竞相采用的优秀学习模式。
那么“标杆学习法”到底是一种什么样的学习方式呢？标杆学习法到底能给企业带来什么价值呢？
我们来看看美国通用电器前CEO、世界企业管理之父：杰克－韦尔奇的观点，他曾经提出“向标杆学习”相关理论,韦尔奇认为“标杆学习”即选择一个标杆企业或标杆个人，针对其某一领域、某一管理系统里值得学习的管理方法和经营方式，然后不折不扣、系统全面的去学习他们。这种学习方式是一种有别于传统方式的全新学习方式。
标杆学习的实质是模仿和创新，同时也是一个持续系统的学习过程，是通过与国内、国际标杆型企业的比较，对企业自身进行策略性定位，塑造企业自身的核心能力，强化企业的学习能力，最终实现流程再造、持续改善、创造优势、成就卓越的目的。
美孚石油在1992年开展的标杆学习可以说是全球最成功的标杆学习实践案例之一，美孚将传统的在同行建立标杆延伸到向跨行业学习，为了改善业绩和提升客户对于美孚的美誉度和忠诚度，美孚在内部成立了速度，微笑，安抚三个标杆学习小组，三个小组分别找到了各自的学习标杆，并且通过长时间的学习和对标，美孚将三个小组的学习收获对分布在美国的所有加油站进行升级改造，改造之后美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。通过这样做美孚石油加油站业务年收入增加10%。
美孚石油标杆学习之后全球掀起一股标杆学习热潮，全球知名企业竞相采用标杆学习这种全新学习方式，这种全新学习方式也让很多企业迎来事业的快速发展。
针对标杆学习这样一种全新的学习方式，国内知名管理学家，华南理工大学商学院院长陈春花教授曾经有过这样一段言论“对于所有成功的企业而言，设定标杆企业并全力学习是其成功的关键要素之一。企业学习的最好方法是‘标杆学习法’。选定一个标杆企业，全面全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习，就会看到效果。”
华为向IBM取经学习的案例可以说是陈教授这段话的成功注解。华为从1998年确定以IBM为自己的学习标杆，十多年如一日，从1998年开始向IBM学习IPD（集成研发体系）到2003年全面学习IBM的ISC（集成供应链），再到2008年学习IBM的集成财务管理体系，华为始终如一，毫不怀疑向IBM这个师傅学习，前后投入的顾问咨询费用高达几十亿美金。当然华为获得的回报也是相当丰厚的，华为通过向IBM学习不仅缩小了与世界一流企业在研发流程，内部管控等方面差距，同时也大大提升了企业内部效率与经营业绩。
伴随着中国经济的高速成长，国内诞生了非常多的优秀企业，如华为、腾讯、阿里巴巴、万科、比亚迪、大疆、海尔等行业领袖，也许很多人会问这些标杆企业凭什么能够超越竞争成为行业领袖？我们该向标杆企业学什么？以及如何学？我们所在的企业又该如何选择自己的标杆？……
这些问题已经成为摆在我们面前的一道难题，笔者希望通过书中的文章带您走进一个标杆企业管理世界，一方面希望您能够从中找到自己的标杆，另一方也希望您能够从标杆企业发展经历中汲取更多知识与经验。
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