严峻形势下，大客户销售如何助企业穿越周期

国内低价中标的招标方式太普遍了，我们该如何应对？

我们的产品完全可以取代进口产品，但初期如何建立客户的信任？

如何培养大客户销售团队，建立人员激励方案和考核标准，同时让大客户掌握在公司手里而不是少数销售手里？

在近日举行的“钟鼎独家定制：大客户销售实战课”上，企业家们将一连串尖锐问题抛向授课老师祁瑞峰（Ken）。

作为连续创业与科技行业 20 余年的老兵，Ken 曾在微软中国、甲骨文中国等跨国公司担任不同事业部的销售总经理，也曾在创业公司从零到一搭建起市场营销和公司运营体系，目前与李开复联合创立了零一万物（01.ai），致力于基础大模型的研发与未来平台化、产品化的发展。

Ken 坦言，过去 20 多年里，他见证了无数企业的生死时刻，如今自己创业的状态也如同“悬崖边上的生死狂奔”（surviving running on the cliff），而今天这些来自钟鼎生态企业的问题，“都是我在大 B 这个行业里做了很多年的共性问题”。

正如钟鼎资本合伙人、COO 张洋在开场致辞时所说的，当前，每家企业都面临严峻的困境，在这个时候，营销发挥着非常重要的作用。“本次大客户销售实战课旨在从战略层面出发，为大家提供从理论到实践的更好武装，帮助企业更好地应对挑战并取得成功。”

容错率极低下的生死决定

从早上 9 点到下午 6 点半，“生死”在这堂超浓缩实战课上出现了 24 次。

诚然，融资及市场行情好的时候，创业者拥有更多的试错机会，但当下容错率已经变得极低。特别在销售侧，随着大 B 与 KA 客户变得越来越重要，大客户销售体系将对企业“生死”产生决定性作用，能够让企业拥有跨越周期的能力。

Ken 向在座的创业者们强调，在制定战略计划的时候，首先要决定不做什么，再去决定做什么。如果什么都想做，就等于什么都不做。

“对于创业公司来说，无论是外部的客情、伙伴资源，还是内部的研发、产品及销售，没那么多资源可以试错。”

此外，Ken 还着重提出了企业远景规划的重要性，特别是远景规划、销售战略的方向和企业的赛道模式必须完成逻辑闭环。若当下销售战略与远景规划不一致，或是赛道模式选择和战略方向出现偏颇，企业都会陷入“生死”危机。

创业初期的生死跨越

对于所有创业公司来说，在创业初期建立大客户销售体系，正确选择并拿下第一个客户，是在悬崖上必经的“生死”跨越。

起步建立销售体系时，首先要有准确的销售战略，即准确选择具体的行业，细分目标客户，打造闭环的通路模式。具体来说，销售流程与管理、销售组织与人才、销售与产品/服务接口等环节都要有相应的体系方法、流程 SOP 以及模板。

以销售激励体系的搭建为例，资金有限的创业公司在决定工资结构时，必须有所取舍。销售的基本工资应低于大厂，但奖金与期权应当高于同行，只有这样才能节约成本、激励士气。

Ken 认为，理想的销售薪酬方案中，三分之二的员工能完成业绩目标。前三分之二的销售人员能获得奖励，剩下的员工也会保持饥渴。创业公司在设计基本工资时，应当把工作量考核和部分基本工资发放挂钩，以筛选出更有战斗力的员工。而在安排奖金的时候，则需要细分为销售目标完成奖金、售前 KPI 达成奖金、季度年度表彰奖金等多种类别，根据企业发展阶段灵活调整。

为了找到第一个大客户，创业公司必须选择正确的客户、找到拓展的方法。第一个大客户，最好能够作为案例进行行业推广，因此需要是行业领头羊或典型企业。除此之外，企业在拓客过程中必须重视那些拥有相同战略眼光、认可公司未来的企业，这些企业极有可能在未来成为长期的合作伙伴。

创业者的时间与金钱都十分宝贵，而完成销售的过程往往会持续一到两年，正确的客户能陪伴创业者跨过最艰难的创业初期，带来收入的同时帮助企业建立可复制、规模化的行业销售模式闭环，成为行业标杆。

相较于选择客户，发展客户则有各种方法。在 Ken 看来，不管是投资人介绍、行业协会或政府部门推荐、战略资源合作，还是直接对标竞争对手，创业公司需要在实践中找到最适合的方法，归根结底，就是动用管理层所有可利用的关系资源。

同路人的生死建议

“十余年来，但知结硬寨、打呆仗，从未用一奇谋，施一方略制敌于意计之外。”

Ken 很喜欢曾国藩总结湘军战术的这句话。在他看来，商场即战场，大客户销售就是带兵打仗，只有朝胜利“死磕”，没有别的办法。销售在进行客情 review 时面对的三个问题，最能体现其中的残酷真相。

“见到决策者了吗?”——“如果没见到，能安排领导见决策者吗？”——“如果不能，竞争对手见到决策者了吗？”如果竞争对手见到了客户决策者，己方销售却没能见到，游戏胜负已经分明。

Ken 自称多年来在悬崖边缘生死狂奔，最大的领悟和坚持就是“决策有逻辑，执行有方法”。具体而言，他认为大客户销售的执行固然重要，但方法比执行重要，选择比方法更重要。

作为悬崖边的同路人，Ken 从决策角度为企业家们提出了三条“生死建议”。

首先，企业在大客户销售过程中要快速回顾与总结。Ken 建议总结汇报的时间单位必须缩小到周，即按周承诺、按周交单、按周回顾、按周计划以及按周考核。每年总结的最佳时间是年中，而不是年末。销售中存在的问题在年中发现，尚可在下半年解决优化，若按传统年末总结，就会晚半年改进。

其次，Ken 建议企业要为战略大客户专门制定计划与管理方案，并在这一过程中计划单独的模板内容，进行单独的跨部门回顾。

此外，保持健康的 Pipelines 同样十分关键。Pipelines 是预算的基础、未来业务的晴雨表。大客户销售团队必须按照产品、物料配置、行业、团队及时间等要素进行 Pipelines 管理。