一个战略，只有当它实现了既定的目标，才算是有效的。但是，已经实现目标的战略，再次付诸实施，也许并不能再次实现目标。
这就构成了一个困境：企业需要有效的战略，但是只有已实现目标的战略才是有效的。在战略实现之前，企业永远无法得到有效的战略。
在战略实现目标之前，你所认为的战略有效，只是你相信它有效。企业的战略规划是否有效是建立在这种假设之上的。这种尚未实现的战略，我们通常称为深思熟虑的战略。
深思熟虑的战略通常会使用以下几种方式形成：
1.SWOT分析法：通过对企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定企业的战略方向。
2.五力模型分析法：通过对行业内的竞争者、潜在进入者、供应商、顾客和替代品等五个方面的分析，评估行业竞争力和市场吸引力，从而制定相应的战略。
3.价值链分析法：通过对企业价值链各环节的分析，找出关键环节和瓶颈问题，优化企业资源配置和价值创造过程，提高企业整体竞争力。
4.波士顿矩阵法：通过产品市场增长率和市场份额两个维度，将产品分为四个象限：明星产品、现金牛产品、问题产品和瘦狗产品，并针对不同象限的产品制定不同的战略。
5.核心竞争力分析法：从企业的资源能力、流程能力、技术创新能力和组织能力等方面分析企业的核心竞争优势，并制定相应的战略方案。
这些战略构成方式可以帮助企业做出更合理的战略，但是是否真正有效，需要管理者在实践中验证。
当管理者发现战略规划有问题时，就需要确定是否改变战略。一位有实战经验的企业家会在方向大致不变的情况下，改变战略规划的具体内容。这个过程就是有效战略诞生的过程。这也是明茨伯格为什么说“有效战略可能会以奇怪的方式形成”的原因。
在20世纪60年代，日本本田公司管理层做出了在美国摩托车市场寻求一席之地的决策。美国市场一直由少数几家实力雄厚的摩托车品牌公司主导，如哈雷·戴维森摩托车公司和欧洲进口品牌公司如凯旋汽车公司。本田公司的战略是生产与竞争对手相当的摩托车，并以相当低的价格进行销售。他们预期能够从欧洲摩托车进口市场抢占10%的份额。然而，后来的事实表明，这种做法几乎给本田公司带来了灾难性的后果。
在最初的几年里，本田公司的摩托车销量与哈雷摩托车相比显得微不足道。这是因为当时本田的品牌形象在公众眼中相对较低，被视为穷人使用的品牌。而更为不利的局面是，本田公司发现他们的摩托车存在漏油问题。这是一个严重的问题，但本田公司在美国的经销商无法进行维修，因此本田公司不得不花费在美国已经非常紧张的资金，将有问题的摩托车空运回日本进行维修。即使这样做会耗尽美国分部的现金储备，本田公司仍然坚持这样做。
本田公司除了销售大型摩托车外，还向洛杉矶市场投放了一些较小的摩托车。然而，在当时，普遍观点是美国消费者并不会购买此类小型摩托车，当时人们都把这种车叫作“超级幼兽车”。这类车型在日本主要作为城市配送工具，用于商店的货物运输，这些商店多位于狭窄道路且交通繁忙的地方。因此，这种车型与美国摩托车发烧友所看重的完全不同。
随着本田在洛杉矶的资源日益紧张，为缓解压力，公司开始允许员工在市区使用这种“超级幼兽车”作为跑腿工具。一个周六，一名本田团队成员骑着他的“超级幼兽车”来到洛杉矶西边的山上。由于山路崎岖，车子不断上下颠簸，他沉浸在这种驾驶体验中——在这蜿蜒的山路上，他得以排解胸中压抑已久的挫折感。若不是因为失败的大型摩托车战略，他不会被逼至这座山上。
到了下一个周末，他邀请同事加入他的行列。其他在场的人看到本田的员工在山上玩得如此开心，纷纷询问这种“越野摩托车”从何购买。虽被告知无法在美国购买到此款车，但他们仍纷纷说服本田团队成员帮他们向日本下订单。
不久后，西尔斯公司的采购员注意到了本田的员工正骑着这款小型摩托车四处奔波。他询问本田员工是否可以将这款车放在西尔斯公司的销售目录上销售。本田公司管理层最初对这个想法反应冷淡，因为这会让他们偏离原本要销售大型摩托车的战略计划。然而，随着时间的推移，他们逐渐意识到销售小型摩托车才是本田公司在美国合资公司的生存之道。自此，本田公司演绎从深思熟虑的战略到涌现的战略转变过程。
战略选择来自于两个截然不同的途径：
首先，预期的机遇是战略的来源之一，即可见并被选择追求的机遇。以本田公司为例，预期的机遇就是美国的大型摩托车市场。
其次，出现的意外情况也是战略的重要来源。这些意外通常是在实施战略的过程中出现的问题和机遇。在本田公司的案例中，意外的问题就是大型摩托车出现故障，由此产生的维修成本增加，而意外出现的机遇则是销售小型摩托车。
总之，企业既需要深思熟虑的战略，又需要涌现的战略。深思熟虑的战略指导实践，涌现的战略实现目标。涌现的战略不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。
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