竞争范围对企业的竞争优势具有重大影响，这主要表现在它决定了价值链的配置以及经济学原理。从广义角度来看，竞争范围为企业充分利用内部资源，包括不同细分市场、地域或相关行业价值链之间的关联提供了条件。
例如，共享的销售团队可能负责销售两个业务单元的产品，共享的品牌名称可能在全世界范围内使用。然而，共享和一体化也会带来相应的成本，这可能会抵消其所带来的部分利益。
竞争范围的大小与竞争对手的行为密切相关。在某些行业中，企业拥有广泛的竞争空间，但它们会在特定的细分领域提供系列产品或服务以满足该领域的买方需求。而在其他行业，竞争可能涉及到相关行业内的一体化问题。
细分某个行业的方式具有多样性，不同价值链之间的联系和一体化的方式也不尽相同。广阔和狭窄的竞争范围可以相互交错。企业可以通过调整价值链来满足特定产品分类的需求，也可以通过服务于全球目标领域来利用地理上的关联。此外，企业还可以充分利用在相关行业经营的多个业务单元之间的关系。
竞争范围有四方面要素会影响价值链，包括细分市场范围、纵向范围、地域范围和行业范围，具体如下：
第一，细分市场范围。
由于买方需求的差异性和价值链的多样性，企业需要针对不同的细分市场提供差异化的产品。这种需求推动企业采取集中战略，专注于满足特定市场的需求。
以苹果公司的iPhone产品线为例，其产品具有多种型号和配置，如iPhone 12、iPhone 12 Pro、以及iPhone SE等。这些不同型号的产品针对不同消费者的需求，满足不同细分市场的特定要求。比如，iPhone 12 Pro主要针对专业摄影师和高端消费者，因其出色的摄像功能和更大的存储空间；而iPhone SE则主要面向预算有限的消费者，提供相对较低的价格和基础功能。
这种差异化的产品策略使得苹果公司能在竞争激烈的智能手机市场中保持竞争优势。通过为不同细分市场提供定制化的产品，苹果公司能够更好地满足消费者的需求，从而提高市场份额，增强盈利能力。同时，这种集中战略也有助于降低生产成本和管理复杂度，提高企业的运营效率。
此外，要注意的是细分市场之间的区别更适合小范围的竞争，而服务于不同细分市场的价值链之间的关系则更青睐于大范围的竞争。这种对比对于行业的细分来说是一种基础的力量，也是制定专有战略选择的基础。
第二，纵向范围。
纵向一体化定义了企业与供应商、渠道和买方之间活动的区别。企业可以购买零件，不是用于自己生产，而是外包服务，且无须成立专门的服务机构。同样，渠道也可执行许多分销、服务和营销职能，而无需企业的直接参与。企业和买方则可根据实际情况将相关活动进行不同方式的分类。其中一种区分自身与竞争对手的方式便是承担多种买方活动，甚至在极端情况下，企业可完全进军买方行业。
从价值链的角度观察一体化问题，可以发现其存在更多潜在的机遇。纵向一体化可涵盖实体产品以及具体活动两个层面。例如，企业可能依赖于供应商所提供的特定服务或设计应用程序的能力，这就涉及到了企业内部的消化和外部采购的决策。至于哪些活动应由企业内部完成，哪些应从外部采购，这并无固定的答案，需根据具体的企业和相关活动进行权衡。
一体化的活动是否能够降低成本或提升差异化效果，主要取决于具体的企业和涉及的活动。价值链分析有助于企业更清晰地了解一体化的潜在利益。虽然利用纵向关联并不一定要求纵向一体化，但一体化确实使得企业更容易获取纵向关联的利益。
第三，地域范围。
地域范围可以促使企业对其在不同地域的价值活动进行共享或协调，从而影响企业的成本结构、差异化能力以及竞争优势。
例如，佳能公司在日本率先开发并生产复印机，之后在多个国家分别销售其产品和服务。尽管佳能通过共享技术发展和生产制造功能建立了成本竞争优势，但它并未在每个国家同时执行这些活动。然而，如果共享或协调价值活动能够降低成本或提升差异化经营的效果，地域关联也将能够提升企业的竞争优势。需要注意的是，不同地区或国家的协调行为可能会产生成本，降低共享的优势。
第四，行业范围。
在相关行业内竞争所需要的价值链可能普遍存在着关联，这些关联可能涉及到主要活动（如共享服务组织）和辅助活动（如共同技术发展或者共享普通投入要素的购买活动）。这些关联在概念上与价值链之间存在的地域关联类似。
例如，共享的后勤系统可以使企业获得规模经济的效益，而提供相关产品的共享销售团队则可以提升销售人员的工作成果，进而实现差异化。然而，并非所有的关联都能导致竞争优势，也并非所有的活动都能从共享中受益。共享活动也需要付出代价，可能会抵消部分所得利益，这主要是因为针对某个价值活动需要的不同业务单元可能会不同。
总之，竞争范围的选定对竞争优势具有举足轻重的作用。在寻求为客户创造独特价值的过程中，企业应关注细分市场的选择、纵向整合的策略、地域拓展的决策以及行业领域的考量。综合考量和有效利用这些因素，将有助于企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续、稳定的增长。
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