如果企业能够为购买者提供独特的产品或服务，那么它就可以与竞争者实现区分。这种差异化是企业所拥有的两大竞争优势之一，也是影响行业结构的重要因素。
尽管差异化经营具有至关重要的作用，但是人们对其产生的根源并不一定真正了解。许多企业对差异化起因的理解过于狭窄，仅从实体产品或营销措施的角度来审视差异化，而没有从价值链的角度去发掘差异化的潜力。
企业之间可能存在不同，但未必彼此分化，因为它们往往追求的独特性并不受购买者重视。实施差异化的企业对于差异化战略所需的成本以及实现差异化后能否保持可持续性的问题并未给予足够的重视。
企业要想真正做到差异化战略，可遵循以下八个步骤：
第一，需要明确真正的购买方，也就是确定谁是我们的目标客户。
迈克尔·波特认为：“企业、机构或者家庭并不是真正的买方，真正的买方是在买方实体内解释购买对象应用标准并确定价值信号标准的具体个人。渠道商也是除了终端用户以外的买方。”
波特这句话的含义是，真正的购买者是特指的个人，该人负责解读所购买产品的应用规范和价值信号。
第二，确定买方价值链及企业对买方价值链的影响。
企业对其买方价值链产生的影响，无论直接的还是间接的，都将决定企业能否通过成本降低或买方绩效提升的方式创造价值。因此，企业必须明确并理解其能够影响买方价值链的方式和能力，同时，也需要了解买方价值链的变化如何反作用于企业自身。渠道商在影响买方价值链和企业价值链的过程中也扮演了重要角色，这种影响主要通过调节各方之间的关系来实现。
第三，明确买方的采购标准及优先顺序。
通过深入剖析买方的价值链，我们能够为确定买方的采购标准提供重要的依据。采购标准主要呈现为两种形式：应用标准和价值信号标准。满足应用标准的独特方法能够创造出宝贵的买方价值，而满足价值信号标准的独特方法则有助于推动买方对已实现价值的充分理解。
在分析买方价值链的过程中，有时可能会揭示出买方当前尚未充分认识的采购标准。这些标准必须按照便于运营以及和企业价值链相关联的方式进行明确定义、计算和排列。因此，分析师需要努力探寻为提升业务性能或者降低成本而实施的有效增加价值的关键策略，这种做法同样适用于个体买方。
同时需要注意的是，明确采购标准的来源主要源自买方价值链分析的结果、与买方的多次会谈以及公司内部的专业知识，这一过程本身是一个反复迭代的过程。随着分析工作的不断深入，将逐步形成一系列买方采购标准。
第四，分析企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
差异化可能源自于企业整个价值链的独特性。企业需要确定各项价值活动对各采购标准产生的具体影响，并明确企业自身相对于竞争对手所拥有的独特性资源以及可能引发独特性的新要素。此外，企业还需明确独特性的驱动要素，这些要素是我们理解可持续性问题的重要依据。因此，企业的价值链必须与竞争对手的价值链进行比较，以帮助我们理解企业价值活动对买方的影响以及创造全新价值链的可能性。同时，采用新方法实施价值活动也是非常必要的，例如对照学习，可以明确类似产品或向同一买方出售产品的新方式。
第五，确定差异化现有的和潜在的来源。
差异化成本是指为推动差异化活动而产生的成本。企业为了增强自身独特性，有意在某些特定活动上投入更多的资源。虽然某些形式的差异化可能并不需要太多投入，但实施这些战略通常会导致企业成本增加。一般来说，企业必须提高费用支出才能实现产品或服务的独特性。就企业在成本要素方面的地位而言，某些差异化战略的代价可能更高。
第六，为买方创造相对于差异化战略最有价值的差异化活动，选择与此对应的企业价值活动的设置。
深入理解企业和买方价值链关系，能够帮助企业选择最能创造买方价值和降低成本的价值活动。众多成功的差异化战略均显示，这些战略通过在价值链中创造和应用多种差异形式，以及符合应用标准和价值信号标准，实现了价值最大化的目标。
第七，测试所选定的差异化战略的可持续性。
如果差异化战略缺乏防止侵蚀或被模仿的特性，那么它就无法为企业带来卓越的业绩。可持续性通常源于稳定的买方价值，差异化包括竞争对手模仿壁垒、可持续性成本优势战略对应的差异化。
第八，降低不影响差异化选定形式的活动成本。
差异化战略的有效实施，通常伴随着对非关键成本的有力削减。此类降低成本的行为不仅有助于提高企业的盈利能力，还可减小企业遭受以成本为导向的竞争者攻击的风险，因为这种方式可使企业获得显著的竞争优势。
总之，企业要实现差异化战略，需要充分了解买方需求，确定差异化的关键环节，并通过差异化活动为买方创造最大的价值。通过遵循以上八个步骤，企业可以在市场竞争中脱颖而出，并取得持续的竞争优势。
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