设计企业如何利用数字技术助推企业发展？|数字技术|运营

中国的建筑行业正在经历一种坚定而缓慢的变革，在大建筑行业市场增量不再的背景下，行业集中度在提升，设计企业的竞争也越发激烈。企业只有掌握发展的相对优势，才更容易实现突破式发展。乘着国家推动行业数字化发展的东风，不少设计企业开始尝试通过数字技术助推企业发展，但多数企业不明确数字化的必要性、不清晰适合自身企业的数字化发展方向，也就无法知道如何利用数字化技术助推企业发展，本文将就以上问题进行探讨。

设计企业为什么要进行数字化转型？

从整体宏观来看，“十四五”经济发展进入高质量、新常态阶段，包括设计院在内的企业均面临前所未有的经济技术环境变化。一方面全球经济增长陷入困境，生产要素投入增加、资本泡沫化，效用递减、边际收益递减；另一方面，上世纪第三次工业革命带来的技术红利消耗殆尽后，主要国家经济增长纷纷出现停滞，获得新一代科学技术的领先优势将获得未来国际经济贸易的主导权。数字经济将是激发内部活力、增强外部竞争壁垒的重要因素。以人工智能、物联网为代表的新一代信息技术正在改变经济增长模式，助力中国式现代化发展，推动全球经济进入新一轮周期。

从国内市场来看，就交通与城市建设行业市场而言，一是单纯建设市场增长空间不断减少，投建营一体化，尤其是运维运营可能成为建设企业未来必然发展方向。与此同时，智慧化运维运营是未来市场需求的必然趋势；二是建设技术不断改进，数字化、智慧化勘察设计建设成为行业企业发展方向；三是各类勘察设计企业传统技术能力差距不断缩小，行业竞争不断加剧，设计企业必须建立起数字时代新的竞争优势，支撑自身未来5至10年的发展。

从企业自身来看，其业务模式、运营模式、商业模式必须以数字化为特征，并且要发生实质性的形态变化。企业需通过信息数字技术赋能设计企业管理运营、产业发展，促进企业价值创造产生叠加效应；通过企业管理及生产数字化，实现单位工程更高的投入产出比；通过实现企业产业数字化，实现单位工程投资回报立体增长；通过企业数字产业化，实现产业、市场立体维度扩张，支撑业务结构的进一步转型，支撑更为复杂的项目管理运营环境；从而进一步支撑推动组织运营变革，进一步强化资源配置能力,有助于推动企业价值创造模式创新升级。

设计企业如何清晰化自身数字化发展方向

多数设计企业无法清晰化自身数字化的发展方向，核心问题并不是数字化的问题，而是企业对自身战略发展和现状管理的意识和能力的缺失。不少设计企业管理基础薄弱，长期开展的信息化建设也难以脱离初级起步阶段，导致信息化建设服务业务、服务管理能力薄弱；同时，企业标准化建设不系统、权责分配不清晰，企业人员对于信息化、数字化难以形成统一认识，这就导致从数字化视角看，数字化发展方向不明确，难以达成共识；从企业数据架构基础上看，信息数据孤岛态势明显、数据基础不完整的问题较为突出。攀成德通过数字化咨询服务经验，总结出如下具体表现：

（1）企业无论管理员工还是业务人员，对当前数字化基础评价呈现 “基本为零”和“已实现全面应用”的两极态势；

（2）缺乏数字化全局规划，导致中层及以下人员就管理数字化（管理提升）和业务数字化（业务拓展）呈现个体需求单一化，基层大量业务人员仍将业务数字化与BIM应用等同化；设计企业多数人员对企业先期信息化、数字化尝试的认可度较低，生产单位人员普遍认为信息化、数字化改进与当前实际生产需求之间未建立直接联系；

（3）多系统应用操作复杂，没有成系统的管理，内部使用的生产工具在版本和操作系统上缺乏统一，不存在协同基础；在主要系统的设计思路上，底层逻辑重“管理”轻“支撑”、重“结果”轻“过程”，不少信息化建设其实是为无纸化而信息化、为信息化而信息化，信息化提升效率的意图不明显；

（4）企业生产管理系统在需求明确上周期过短，在设计上脱钩于生产，导致后期实际运作中给生产带来了严重负担，流程在内部办公平台、生产管理系统上管理上梳理不清，两者之间没有打通，管理不清楚业务的进度和产值情况，以及人员及绩效情况；

（5）前期的流程体系不健全，项目管理全流程思路不清晰，很多流程没有固化，导致跨组织协作沟通成本高。设计专业接口不清晰，无法实现协同设计，协同系统难以使用导致改图仍需要微信群里进行通知或线下相互传递；实际的过程管理缺失、检查流于形式、追责机制缺失；企业也未能建立企业知识管理系统，数据没有存储，数据的获取困难，项目情况都掌握在个人手上，业务能力的沉淀落在个人非组织。

企业缺乏规划及方向导致信息化数字化工作难以支撑企业实际发展。那么，如何清晰化自身数字化发展方向，是优先管理数字化还是业务数字化，还是要回归企业自身实际，从实际解决问题的角度进行思考，攀成德总结出如下五个进行数字化规划的基础/限制条件：

▌1.与外部环境相适应

设计企业需要结合分析经济政策环境、所处行业市场。外部形势已在前文描述，此处不再赘述，在此核心补充的是市场从增量向存量增长转变的背景下，设计企业要从自身的两个身份来做好工作：一个是作为数字化需求方在这个外部环境下的自身管理能力换挡升级，自身能够对外部服务模式、交付方案的智慧化需求和解决办法的理解进一步提升；二是作为数字化业务的供给方，需要把握、迎合客户市场的潜在变化趋势，并以此融合铸就新的“护城河”。在结合两个身份的基础上，进行数字化外部环境的理解。

▌2.与总体战略相匹配

首先，企业数字化发展方向始终要与企业发展战略相匹配，需充分考虑目标愿景、业务发展、信息化现状等情况，在操作上摒弃完美主义思想，制定贴合企业实际制定精准的战略；其次，数字化要强化战略规划的落地性，使其成为一个能有效落地的战略规划，而不是一个盲目跟风迟迟不能贯彻落实的战略文章；最后，数字化与战略规划一起，必须作为统领工程，数字化项目具备投入大、周期长、涉及面广等特点，若一把手拥有改革的决心与魄力，不仅能够自上而下统一思想认识，还能在改革过程中有效协调内部冲突，促进数字化与战略规划的有效落地。

▌3.与组织现状相结合

设计企业的组织架构是数字化规划执行的载体，是企业数字化成功转型的重要支撑，多数设计企业当前仍为传统职能型、矩阵型的组织模式，过于依赖集团总部、高层的中央管控，缺乏灵活应变的管理机制，与数字时代的特征背道而驰。在数字经济时代，企业可以更加敏锐地感知外界环境变化，相比之下，网格化、扁平化、去中心化等互联网式的组织架构更符合时代要求，敏捷的组织架构能够快速实现技术向价值赋能者传递，让数据信息快速为经营者提供决策依据，这需要企业在方向选择上一方面尊重企业组织实际，另一方面配套明确组织调整方向。

▌4.与人力资源相适应

设计企业的数字化发展方向选择是企业进行“人才盘点”一次良机，企业需要结合人才资源实际进行数字化发展方向选择，对于凭借优势人才获取的相对优势，企业更应该思考如何保持优势、扩大优势，对于数字化所短缺的人才要及时培养引进，这都需要配套人才队伍的梳理和建设。与人力资源相适应的核心就是发挥相对优势，快速补齐缺失。在具体操作上，企业数字化人才管理需要具备数字化思维和业务前瞻性的领导，统筹企业的数字化平台建设、运营及数字化人才队伍的建设，由公司高层且话语权较强的领导担任；其次，建设一批既懂数字化又懂业务的多才员工作为支撑，一方面是在人员招聘上有所侧重，重视复合背景员工招聘；另一方面是重视前端人员和业务人员能力建设，数字化有效运转的大前提是企业业务的持续性，没有良好的业务业绩作为支撑，数字化也不能得到有效利用发挥。

▌5.与能调动的资源相结合

数字化是个长期统筹工作，其方向选择还需巧妙借助内外部资源，辅助完成方向的确定和内容的拆解。一方面，企业可以利用专业的咨询机构，从整体角度为企业定制化的敲定数字化发展规划方向。第三方咨询机构的优势体现在一是避免自有员工在制定规划中过于关注自身未来的工作，产生定位偏差；二是避免数字化变革造成企业内部人员直接的冲突割裂的同时，第三方的引入能够在知识传递、思想变革上带来重要作用；三是少走弯路，利用第三方的丰富经验为企业快速找准自身定位与发展路径。

另一方面，在方向可行性研讨上，企业要善用成熟技术平台，因为数字化转型并不需要从零开始创新技术、创建平台，对于体量较小的企业完全可以对成熟平台进行沿用或定制化的升级，平衡后期事件中投入与产出的矛盾。

通过结合以上现状，企业可以进行数字化短、中、远期目标和愿景架构，完成数字化规划的顶层架构，为数字化规划的具体编制和后期工作的实际开展提供方向性指导和科学性依据。

设计企业如何规划自身数字化

数字化规划在明确数字化发展方向和顶层架构之下，需要向下进行拆解，核心是明确企业信息化蓝图、完善包含业务架构、应用架构、数据架构、技术架构、基础设施架构在内的企业架构，并在此基础上完善数字化规划建设原则、路径与保障措施。

▌1.明确企业信息化蓝图

设计企业信息化蓝图是对设计企业各模块的仔细梳理和分类，强调标准规划的架构和信息安全的保障，一般会包含到内外部门户、辅助决策系统、后台管控系统功能、业务支撑系统选择切分、项目经营管理系统的发展以及产业数字化系统及技术平台，并体现出基础设施建设的核心要素。设计企业可以通过信息化蓝图，明确企业主要的信息化模块，为下一步数据架构和技术架构提供基础。

▌2.搭建总体企业架构

企业架构(EA)是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。通过企业架构中的业务架构、数据架构、应用架构、技术架构和IT基础设施的规划，能够帮助企业有计划地进行信息系统和功能、数据及硬件等内容的建设，使IT服务可以重用，避免投资浪费，同时对复杂的业务流程、数据架构等内容进行抽象化、规律化和层次化，使原本复杂的内容简单化，降低IT管理复杂度，从而实现技术平台和标准的统一，消除应用和信息孤岛、系统重复建设，以及基础设施建设跟不上业务发展需要等问题。总体企业架构是个从业务、应用向数据、技术逐层向下的过程。

▌3.完善业务与应用架构

业务架构是对业务域的拆分，业务域是对业务活动一种面向对象或主题的归类方法，其目标是对公司业务活动有清晰、全面的整体了解。基于设计企业战略目标，各部门业务诉求以及数字化转型的需求进行划分。

应用架构是受业务架构的驱动，它是从业务功能结合技术因素推导出来的，以支撑公司的业务活动。应用布局框架是业务架构与应用架构的交叉点，其关键价值在于完成总体的应用边界划分，明确应用实施和部署的范围，为后续梳理应用系统结构关系，集成规划等提供指导。

▌4.构建数据及技术架构

数据架构描述了数据的整体流向及处理过程，通过对海量、多源、异构数据进行全方位的采集、清洗、转换、加载等，将公司各类数据有机整合、数据共享和深度引用，为公司管理决策、应用架构系统提供服务和信息支撑。

技术架构是基于整体业务发展和高层次技术体系架构规划结合，确定整体的技术框架布局、发展等方向，确保技术体系有足够的能力来支撑公司整体IT发展战略，支持应用和数据架构的技术实现。在过程中，既要保证传统管理应用的稳定性又要支撑公司未来发展互联网、大数据等创新应用场景的需求。

▌5.明确基础设施架构

一般而言，设计企业基础设施架构主要包括计算资源架构、网络架构、安全架构、灾备架构四个模块。其中，计算资源架构由服务器、存储、网络设备、安全设备以及硬件基础运行平台组成，利用已有的计算资源、存储资源、网络资源、信息资源、应用支撑等资源和条件，根据业务需要提供服务；网络架构通过互联网接入区、交换区、云设置等区域架构实现了资源、业务、数据的集中承载和统一调度，并镶入构建符合等保2.0及相关标准要求的网络安全架构，同时能够实现对信息安全基础防护、数据安全防护、云平台安全防护、安全态势感知预警等核心网络安全等要求，同时通过实现公司本地备份-异地容灾等灾备架构实现公司核心数据/应用资源的容灾备份。

▌6.完善规划落地办法

企业之前的工作是确保数字化规划具有前瞻性、同时兼顾架构完整合理，接下来要确保的是规划的可执行性，要给出明确、可落地的发展策略，建设落地方案设计。

在规划架构建设的内容上，要明确建设方式，充分考虑统建、分建及自建的优劣势和性价比进行比选，完善数字化工资开展的工作标准、制度流程和激励机制，确保有完备的组织体系和人力资源作为推行保障。

审核丨郑思琪

排版编辑丨刘小琴

本文作者王林华，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。

本文首发于勘察设计前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。

更多预见论坛信息请滑动查看

向上滑动浏览更多

预见2023

大变局，行业正道是沧桑

论坛时间：2022年12月7-9日（周三-周五）