林和静

新兴的直播电商们唱了一出又一出的宫斗大戏，老一辈的互联网大佬们，在一个又一个地回归，发表公开的内部讲话，核心就两个字，变革，四个字，必须变革。

岁末年初，各有各的急。为了一支眉笔，几篇小作文，搞得风云变幻，我们忍不住披上九斤老太的外衣哂之：多大点事儿！十几年前的互联网商战，可没这么“勿尼勿三”——上海话，直译成普通话是“不二不三”，大致意思是不上档次、莫名其妙，上不了台面。直播电商的宫斗大戏里，京东扮演或被扮演了NPC，露了几回小脸，不知是有心还是无意。这要放在十几年前，京东哪能做这背景板角色。我的意思是，体量够大，江湖地位够高，面目还略显模糊，才是背景板的材料。十几年前的京东，还是初生牛犊的新锐，是王座挑战者。

恰好，我和静重逢聊起的第一件往事就是十几年前，刘强东向王者发起挑战的姿势。回忆总会带滤镜，我们不约而同地感叹，相比如今，那时的互联网竞争才是正儿八经，动真格的，推动整个产业健康发展的。

“我们要上百货了”，我和静一辈子都会记得刘强东宣布这个消息时，他眼里闪耀着的光芒。那天，京东的公关说要带我们上海的记者去参观新建成的仓库。我们先被安排在一家酒店的会议室里集合，正在等待的时候，铛铛铛，刘强东本人从门口走了进来，那时候的“刘强东们”还算不上大佬，也没什么距离感，所以，我们也没有太大的惊喜。

只记得没有经过精英式留学和形象包装的刘强东穿得很随意，一副中关村IT男的标准打扮，同我们坐在了一张长方形的会议长桌前，没有事先准备的讲稿，也没有PPT。

刘强东娓娓道来地介绍着这套自建仓储系统的先进性。显然，他已经等不及我们发问：京东为什么要花巨资建设仓储系统？就迫不及待地宣布了在他心目中非常炸裂的消息：“我们要上百货了”。“对，我们会卖矿泉水，会卖糕点。要知道，这本属于当时一家独大的淘宝的经营范畴，而京东是卖电脑配件起家的，主营3C产品。

我记得，当时我坐在离刘强东不远不近的位置，静回忆说，她几乎就坐在刘强东45度角的位置，事后，我们回忆那间会议室里的场景，对两点印象特别深刻，其一、在座的记者们的反应比较平淡，甚至有点儿懵圈；其二、刘强东对于“掌声”的渴望明明白白地写在了眼神里。这种眼神是专属于“少年人”的，是坚定和清澈的，是充满勇气和激情的，尽管这位出生在刘项故乡的男人那时已经奔四了。

看完仓库，我们对刘强东口中的“京东要上百货了”有了些许信心，自动拣货系统摆在那个年代绝对是个“新鲜玩意儿”。京东向“百货网购”发起挑战是作了充分的准备的，刘强东选择了从大山的另一侧，也就是BtoC向山峰进击，已先一步登顶的淘宝做的是CtoC的模式。

很多年以后，我们对刘强东当年要自建仓储系统以及后来的自建物流团队有了更深刻的理解：几年前，我急于要买一本书，只有京东承诺可以第二天送到，但是因为本地仓无货需要从外地调货的原因，我空等了一天，我冲着第三天一早送书上门的京东小哥说“退货”。我生气了，我的“玻璃心”碎了一地，浓眉大眼的京东怎么也“失信”了。

细品一下，没有信，何来失信，京东自建物流的效率和靠谱树立了行业的标杆，提高了消费者的期待值，提升了网购的体验，对友商也产生了良性激励，促进了全行业的发展，这才是多赢的竞争。

有些MBA案例喜欢用员工数量来说事儿，比如京东员工46万（案例中，以下同），淘天是它的一半，某多多只有1.3万，教授们看不到这多出的数字正是产业进步的内核和表现。

京东最值得佩服的一点是，它建立核心竞争力是没有任何可取巧之处，没有任何巨人的肩膀可借力。

关于刘强东要变革的内部讲话，很多人分析，这是要拿他的兄弟们开刀，大裁员了。这种分析是否准确，我们不敢妄加评论，也无需去预测刘强东到底要如何变革。

不过，咱们来看看，让前浪们着急的后浪们的“成色”，比如某音、某手，某红书，和建立在这些平台上的直播电商们，他们确实是后生可畏，来势凶猛，冲击很大，但是，他们只有嘴，没有手和脚；他们的核心竞争力是“流量”，但仓储物流、自有货源、生产基地，与实体经济结合的深度非其所长；他们还没来得及建立深厚的根基；他们是站在巨人的肩膀上赚快钱，崛起非常快，因为他不快，就抓不住时代转型的机遇从前辈们手里切下蛋糕；他们以速度取胜，他们打的是“短平快”，然而速度取胜带来的隐忧就是，他们没有时间，或者说没有耐心去建立自己的根基。他们仅仅凭借形式或者模式上的创新便出道即巅峰，这很难让人相信他们因此能精耕细作十年、二十年，能够对前浪们形成降维打击。

所以，前浪们的变革把主战场方向放在“自断手脚”，你信吗？