业务能力定义了一个业务在其核心做什么。这与“如何”做事或在哪里做事不同。业务能力是业务架构（i）的核心。在进一步讨论之前，让我说这不是一篇关于业务能力或能力映射重要性的文章。如果您对此有疑问，请阅读其他一些关于此主题的文章或白皮书，以建立您的熟悉度。本文面向那些已经了解业务能力映射的价值并需要进入下一阶段的人。
随着公司推出业务能力构建练习，许多业务架构团队都在努力解决什么是或不是能力的问题。我已经包括了一些简单的指导方针，使你的努力在你开始你的旅程的轨道上。确定某项事情是或不是一项能力，将能力与其他能力区分开来，并在业务模型的上下文中验证这些问题可能是一项挑战。以下指南提供了在建立能力图时如何识别和区分能力的见解。
确定一个能力是否真的是一个能力，因为它描述了正在做的事情，而不是如何做。传真和电子邮件不是能力，因为它们描述了能力是如何实现的。同样，邮寄发票也不是一种能力。资本管理是一种能力，因为它描述了正在做的事情。
能力有结果。与客户或客户的沟通并不是一种真正的能力，因为它没有明确定义的结果。然而，客户信息管理能力的结果是确保客户始终拥有与其相关联的高完整性信息。较低级别的能力与其父能力有更具体但相关的结果。
确保能力不是流程或价值流。需要移动的主题类别，例如授权、验证或参与某一系列活动的概念，属于流程类别。一个过程或价值流之所以突出，是因为它转向了“如何”做某事。
必须明确界定能力。能力必须在每个层次上都有明确的定义。调用帐户管理不仅需要定义管理部分，还需要定义术语的帐户部分。这迫使你对你的生意有一个共同的看法。
能力在意图上是独一无二的。如果两种能力看起来相似，就质疑它们的意图。例如，如果客户管理能力似乎与合作伙伴管理能力相同，则考虑客户与合作伙伴的本质不同（尽管他们可能是同一个），并要求不同的管理能力集。相反，如果业务部门能够调整IT术语并围绕这一概念进行思考，那么管理客户信息对于管理潜在客户信息来说很容易加倍。
能力是由他们的父母设计的。父级与其子级之间在给定能力内的关系不是以过程为中心的，而是父级的一个详细细化。例如，如果称为风险评级的能力包含在称为解决方案管理的更高级别的能力中，则此风险评级案例的重点是交付或推进解决方案。如果在资本管理能力内的风险管理能力下显示风险评级能力，则很可能会进一步深化与给定解决方案无关的风险管理的总体观点。
基于所需和使用的信息，能力是唯一的。一种能力可以使用或产生某些类似探测能力可能不需要或使用的信息。同样，分解时风险评级的聚合视图可能只关注一个国家或一类客户，而解决方案交付上下文中的类似探测能力只关注并完全关注与特定解决方案相关的信息。此外，能力定义必须与该业务资产的相应定义保持一致。帐户的定义必须与帐户管理的定义相同。
能力可以由具有这些能力的角色和资源构成。两个人能否换个工作，并且在两种类似的探测能力下仍然表现良好？例如，如果公司风险经理与承销商跳槽，每个人是否仍能在同等的有效性水平内履行其职责？
能力纯粹是业务的业务视图。能力是否自动化并不重要。如果企业能够而且确实拥有这种能力，这就是一种能力——即使它很弱。在完成本练习时，请将系统讨论放在一旁。稍后，当您的能力映射成熟时，您可以开始通过价值流、组织和it资产映射来验证和使用它。
对于那些刚刚起步的组织来说，这是最后一点。在能力分析中有一定程度的自省，很少有人经历过。并不是每个人都能坐下来，但对于那些坐下来的人来说，回报是非常真实的。商界人士曾说过，这会让你大脑的一个非常不同的部分去工作。另一位说，绘制地图的过程和最终结果一样有价值。祝你好运，继续你的旅程。
(i)Page 48, Business Architecture: The Art and Practice of Business Transformation, Ulrich, W. and McWhorter, N., MK Press, 2010
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