农商行、农信社

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要么省联社获得对农商行法理上的管理权，成为各农商行的主要股东或大股东，或至少持股3%以上，能够向农商行派出董事；

要么就转型，转变为一家服务机构，下大力气完善现有的核心、信贷、智慧营销系统，这些关键系统的水准至少达到股份制银行的水平，让一线员工在田间地头也能办业务才能真正实现全员营销。

在数据化的时代，如果系统还是落后的，那实在是太愚蠢了。

同时，各省省联社还要有对数据进行分析处理的能力，满足法人机构对数据的要求，实现精准制导。

在战略方面，省联社应务必保持理性的克制，四张清单，整村授信是不是一项好政策，不能从数据看，要从效益看，从员工嘴里听，从大多数员工嘴里听。

从战略到措施再到效益可以形成正向循环，从战略到措施到不合理的指标再到为了完成指标而造假完全是虚耗，耗的是员工的精气神单位的斗志和农信几十年在农村市场的积累，可我们得到了什么？

法人层面最要紧的股权的改造，要先行摸清各个机构的家底，实质性的不良，目前的留存收益，很多地方的农商银行多年未分红的农商行必然有留存的收益。

这部分收益要分两个层次作用，一部分要大胆的分红，安抚股东情绪也是获得股东支持的重要方式；

另一部分要用来进行辖内同系统间的投资参股，用这部分收益去投资经营困难的农商行，股权改造后一家农商行至少有20的股份由系统内的法人持有。

相互持股完成后，核减注册资本，保证农商行持股比例进一步提高。

股权改造完成后，我们需要组建区域性农商银行，由这部分农商行逐步完成对辐射范围内的农商行的参控股。

形成规模效应和协同效应。饭当然要一口一口吃，事也得一件一件办，我们可以走的慢，但要扎实，更不能停留不前。

这不是任务，而是责任，是对数万员工的责任。

全国省联社都在改革，改革大潮下，我们确实没时间耗费了。

来源于：稷下谈金

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