互联网公司管理神话的破灭

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价值观，OKR，花名，弹性工作制等……

在过去的 20 年里，互联网行业为企业管理界贡献了许多花活儿，这其中有些是中国互联网原创的，也有不少是从硅谷学习而来属于全球互联网行业通行。

当互联网行业处于黄金上升期的时候，几乎每家成功的互联网

都要或多或少的对外输出一下自己的企业管理方法论，有的是通过创始人演讲，有的是通过出书，也有类似腾讯和阿里巴巴这样的，直接以被投企业家俱乐部的形式来影响自己投资的创业企业。

然而，随着互联网黄金增长期的结束，全球互联网普及红利（对国内来说是人口红利）的消失，我们惊讶发现从 2020 年开始，许多过去互联网行业高举高打的管理概念正在失效……或者说，它也许从来就没有有效过。

站在这个时间点去回顾互联网公司曾经沉淀下的那些方法论，我们会发现无论是阿里巴巴、腾讯、字节跳动，还是 Google、Amazon 和 Netflix。他们的企业管理方法论可能都存在错误归因——低估自己所乘着的时代东风，高估了自身的努力（管理行为）。

因为在企业管理界，有一些明显的错误答案，剩下的全都是“正确答案”。

这是我看最近一本书《大厂人才》的感受，这本书由穆胜咨询合伙人娄珺（Samantha）出品。书中详细横向评测了字节跳动、腾讯、阿里巴巴、美团、华为等多个大厂的管理体系，并间或的对这些不同模式与传统企业管理制度做了比较。

原书作者在结论上总结的比较委婉，但我结合自身的大厂工作的体感以及对本书阅读的感受，可以直说：所有互联网大厂的管理创新，可能都是画蛇添足。

以全书反思性最为明显的 OKR 为例，OKR 的“始作俑者”Google 在 2022 年启用了新的管理工具 GRAD（Googler Reviews and Devlopment, 谷歌员工评价和发展），GRAD 是一种更为绩效（偏向 KPI）而非目标导向的管理工具。

根据书中的描述，Google 使用 GRAD 取代 OKR 的主要原因可能有两个，第一个是在过去很长一段时间里，由于 OKR 的反 KPI 属性，导致日常业务中大量的经常性工作无法被考核，OKR 只能作为该公司更大的管理机制 Preformance Management 一环使用，并且只能覆盖 40% 的工作。第二个，则是 OKR 复杂的流程和评价机制本身让员工不堪重负，在许多时候，反复的对齐、拉通、复盘比简单的定期考核一个业务指标是否达成更让人痛苦。

OKR 在国内的忠实粉丝字节跳动也在 2023 年调整了它们的考核方式与考核节奏，比如从双月回顾改为季度回顾。

在 OKR 以外，一些曾经在发展早期宣誓要“去 KPI 化”的企业也在最近重新回到 KPI 考核的道路，比如百度和小米。

阿里巴巴的花名机制，也在实践中与原本的设立初衷背道而驰——原本是为了淡化职级加强扁平化管理，结果真的搞成了“江湖味儿”，公司内“门派林立”。腾讯的“赛马机制”和“自下而上”也一度使得公司缺乏 Big Picture，漏球了信息流和短视频这两个非常重要的业务。

从社会学的角度讲，现代企业的本质是个体分工协作的产物。它的作用是将一群人以特定的社会关系结合在一起，实现一个人无法实现的伟业。这意味着巴别塔可以有很多种建成方式，只要没有上帝来捣乱，任何一种方式都可以通天，而“上帝来捣乱”的方法，就是让每个人都觉得自己的方法是对的。

从 2023 年全球互联网行业的大裁员和惨状来看，互联网的企业管理方法论创新，别说可能不适用于其他企业，甚至可能连互联网行业自己都不合适。比如，早期的字节跳动被称为“App 工厂”，上一个火一个。从字节跳动在 2017 年全面启用飞书之后，就再也没有上线过任何一个现象级产品。腾讯方法论无法让腾讯复制微信，字节方法论也无法让字节复制抖音。

这意味着无论是飞书提出的“先进团队先用飞书”还是阿里的“每年将会向社会输出 1000 名在阿里工作 10 年以上的人才”，对于社会上的其他企业来说都是一个陷阱。

如果你相信这些从互联网公司来的工具、人才、方法论能够帮助你原本陷入困境的企业重振旗鼓，那你就要倒大霉咯。

这个观点倒不是书中提出的，而是我之前从字节的方法论观察到的。众所周知，虽然字节其实并不怎么输出企业管理方法论（比起阿里巴巴），但飞书却从诞生之出将“方法论”与产品捆绑进行销售。飞书在所有的媒体和互联网公司都备受好评，甚至连百度和阿里的一些团队也私下使用飞书进行一些边缘项目的协作，确实配得上“先进团队先用飞书”。

但是，这个世界本身就是由落后构成的。

我第一次认识到这一点，是我在一次参会成员年龄稍大的会议上，用飞书分享我自己的稿子（就是那个几万字的稿子）。我讲到一半，一个听众问我：你讲到第几页了？

我愣了，我讲到第几页了？飞书没有页数啊，因为飞书就没想过会有人把电子文档打印出来看。

提问者 50 多岁，以我和大多数互联网员工的视角看确实算是“岁数大了”。但他实际上也是从 90 年代开始用电脑的“弄潮儿”，你怎么都不能说人家“数字素养”不行？类似的情况其实还有几乎所有的在线文档都不支持“尾注”这个在学术写作中非常重要的功能（其实还有“修订模式”），以至于金山文档至今可以拿到腾讯文档和飞书文档都拿不到的市场份额。

是因为各种眼花缭乱的在线文档不够“先进”吗？不，是因为太过先进了，与落后的现实世界并不匹配。

除非你假定一个 35 岁全员退休的社会，否则向落后兼容，就是一个先进管理工具与生产力工具的最重要基础要素。

这个事情在 SaaS 市场其实被反复验证，所有人都说中国的 SaaS 市场不好做，然后找了许多许多理由。但时至 2024 年，就没有几家企业开门做公司敢不买 Microsoft Office，连免费的 WPS 都是因为和 Microsoft Office 做的“一模一样”，才能抢到这部分市场。以至于我之前和@汐笺 聊 SaaS 的时候说：

你如果做了一个办公三件套，觉得自己很创新，和 Office 长得不像。那一定是你做错了，因为微软办公套件里的每个按钮都有一个你们整个团队那么多的产品和研发，还对应了 0.x%～x% 的市场份额。

不仅在工具层面如此，在管理工具层面也是如此，OKR 是一个所谓“面向创新”的管理工具。但即便是在人类密集创新的最近半个世纪里，创新也并非企业的常态。创新带来的是新增长点，但这个点一旦被创出来了，后面的增长工作无一例外是由海量的人与资金在枯燥的日常工作中驱动的。

这两年其实也刚好有一个对比，一方面是由于裁员数量增大，职场社交软件脉脉上关于“空降阿里员工”的吐槽多了起来。大致的故事模版就是中小厂，来了一个阿里高 P，进来就搞一通管理+工具的改革，风风火火干三个月，轻则业务下滑，重则公司倒闭。

另一方面，马斯克在 2022 年末收购推特，主打一个干翻所有管理理念，什么必要岗位，先裁掉一半员工再说。什么切换服务器要半年，我亲自坐私人飞机给你网线拔了——结果是 X 的主要业务数据并没有下滑，甚至在 AI 新业务上的进展也优于 Google。

书中也特意配了一个维度来证明这一点，这是我非常佩服作者的。她竟然能想到用几大公司离职员工的创业成功率来恒量一个企业的管理制度是否有效，而数据是这样的：

这个维度并不严谨，因为这个数字本身就会有漏算，而且创业成功也并非 IPO 一个衡量指标。但是我们会非常明显的看到对自己价值观与方法论自视甚高的阿里巴巴在这个比较中是非常落下风的。

在这本书中，华为是作为“传统企业”被拉进来与互联网公司做对比的，因此在横评中的每一项，华为几乎都有优势，不免让人觉得这是不是作者在拉偏手。但华为的成功本身由华为的管理方法论决定的吗？华为的方法论在别的企业执行的下去吗？

众所周知，华为在人才管理方面曾做出过一些超乎民企可及范围的事情。类似的情况，拼多多也在电商消费纠纷上有一些“别人做不到的能力”。所以，不管你想要在自己的企业里实施奋斗者文化，还是想要对供应商实施“仅退款”政策，还是要创始人掂量一下自己的斤两。

所以，还是回到我在本文开头提到的，企业管理界有一些明显的错误答案，剩下的全都是“正确答案”。在吸收别人的经验时，错误的总比正确的更重要。只要你的企业还没黄，就不要轻易效仿别人。

尤其是在现在这个下行周期里，企业黄了也不一定是你做的不对， 试图模仿先进者只会让你黄的更快。