01未来5年，要打“融合”之战
对比2013-2023这十年，定制家居和成品家居是迅速增长的两大细分领域，头部公司的业绩规模都经历了5-10倍的增长，已经出现两百亿级的公司，与此同时，在渠道建设、模式创新、数字化能力建设，这两个领域也走在了前面。
如果将这十年打开来看，则是另外一番画面，每家企业的发展曲线并不总是一致。最近这5年（2018-2023），开始有新的变化和体会：高速增长的时代不再，取而代之的是“降速时代”来临，消费低迷，业绩承压，产能过剩，市场缩量，价格战。总之，日子不好过了。行业发展到一定阶段，这也是必然要经历的，这也意味着新十年，家居行业正在进入新的发展时代。
而这个新时代，自2017年上市大潮之后，就已经埋下了伏笔，将产业划分为三大阶段来看。
2017年之前，大多数家居企业以单品经营为主叠加渠道红利，依托跑马圈地实现第一阶段的规模扩张，企业标签相对清晰，一大批企业集中完成上市，生意相对好做，很多经销商都是这个时期的受益者。
而第二阶段的增长，来自于企业2017年集中上市之后的历史发展惯性，以及享受到从单品类到多品类的扩张红利，行业陆续出现多家百亿级企业，核心品类发展成熟，逐渐出现百亿级的单品，但是年复合增长率远不及上市前。
在这个竞争过程中，也伴随着很多变化。市场玩家重新排序，市场份额重新配置，品类增长结构发生巨变，传统经销门店总量“见顶”，渠道结构遭遇新挑战，企业营业成本费用增加态势明显，利润持续受到挤压等一系列问题集中出现。
尤其最近两三年，产能过剩，需求萎缩，增速明显放缓，身边多了很多“竞对”，这个阶段虽然陆续开始出现一些困难，但总体可控，企业仍然有一定利润空间，未来肉眼可见的乏力。
真正关键的是第三阶段。2023年是具有分水岭意义的一年。
未来5年（2024-2028年）将是至关重要的5年。单一品类经营模式很难有大的增长空间，甚至不增反降。无论是企业内生增长的需求，还是外部经营环境的变化，都在驱动企业不得不做出战略转型的动作，面对更加复杂的经营形势，新变量层出不穷，企业唯有不断调整自己来适应需求，才能不被市场和消费者抛弃。
在大家居行业处于转折的关键时期，竞争格局不断演化，马太效应加剧的趋势之下，未来5年的核心主题是：整家模式，基本盘上的跃迁与创新，以战略转型寻找新增长，而整家模式的内核是“融合”。
过去十年，企业已经搭建出比较完备的品类结构体系，大多还是以单打独斗的模式，接下来就是要让各个品类真正融合起来，产生化学反应，加大对新产品和新服务投入，创造新的商业模式和新的用户价值。所以说，未来5年，接下来要打“融合之战”，行业进化到这一阶段了。
02刷新，坚定转型
而率先进行整家模式转型的，就是前面提到的定制和成品两大阵营的企业。成品企业和定制企业相互“跨界”，进入对方原有的市场阵地，以更加融合的业务模式寻求新增长点。
在具体的打法策略上，不同企业制定的发展路线存在一定差异，定制家居企业以整家定制模式切入，通过定制带动成品；而成品企业反向以成品家居拉通定制，打造一体化整家，但是殊途同归，都是融合，最终目的都是为消费者提供一站式的整体解决方案。
无论哪一类企业，选择走整家这条路都是充满挑战的，每家企业有各自的擅长点和困难点，未来企业之间的比拼，就看谁能进步更快，能够率先探索出战略转型的增长路径。
顾家家居就是战略转型的坚定探索者，整家是顾家战略上重要的转型方向，但不是唯一的方向，更不是未来战略的全部。
论企业经营情况，顾家家居的发展势能一直不错，自2016年完成上市至今（2022年底），营业收入复合增长率24.68%，净利润复合增长率21.08%。
尽管业绩表现非常稳健，但是熟悉顾家的朋友会知道，其实顾家上市之后，就已经踏上了转型之路。
从产品制造商、到渠道运营商，一步步演变为现在的有增值服务能力的综合家居零售运营商，锚定了全屋型企业、用户型企业、零售型企业的三大发展方向，从最初的专业沙发制造商的主航道业务，到打造软体、寝具、定制、配套集成产品等全品类、多层次的产品矩阵，2018年就制定了品类融合的发展战略，为用户创造理想型生活方式。
进一步看顾家这几年的转型过程，最近两三年，战略转型的步伐在加快，2023年的变革尤为重大且动荡。2月，将全屋定制全面升级为一体化整家；7月，内贸提出“一体两翼双核发展”的战略，以“一个顾家品牌”为主体，两翼代表的分别是一体化整家业务突破和软体品类运营创新，双核发展是基于两翼各自所需要具备的能力，以能力赢得持续成长，形成企业真正的核心竞争力；年底，顾家完成新一轮组织结构大调整；还有大股东变更为盈峰集团。
企业战略转型，组织变革先行；打造新的整家模式，供给侧能力提升先行。这是顾家在转型整家所做的准备。
整家对企业能力要求更高，不是只有概念的炒作，不是形式上的软体+定制的简单组合品类增多，而是需要企业真刀真枪的实干，将能力落到实处，供给侧的一体化建设能力，比如，一体化的企划研发、设计赋能、供应链服务、制造品控、线下店态打造、成本管理能力，各方面形成整体，再来塑造需求侧的价值，让用户体验到产品设计、场景体验、设计方案、价格、交付、品质的一体化整家服务。
距离顾家提出一体化整家战略，已经过去一年时间。不变的是，整家变革仍然在紧锣密鼓推进中；变化的是，基于对消费者的深刻洞察，新产品、新店态、新渠道上做了比较大的升级。
2月29日，顾家家居2024年春季新品发布会上，联合第一财经发布的中国消费者居住空间新趋势，“小家大住”、 “家在成长”、“家随我变”、“多栖空间”成为消费者对居住空间的新需求。
基于消费者对美好生活方式的新期待，顾家在新产品层面重新做了梳理，提出2024年度品牌关键词：轻松自在，并进一步将轻松自在解构为八大生活方式新主张（随性自由生活、自然治愈生活、亲子陪伴生活、社交悦享生活、悠享雅趣生活、有宠有爱生活、多感美学生活、臻享品位生活）。
围绕这八大生活方式匹配了相应的一体化整家解决方案及可灵活选配的各类单品。同时，围绕其中三大生活方式，发布瓦尔登系列（有宠有爱）、沙漠玫瑰系列（多感美学）、传奇·大满贯系列（臻享品位）三大整家系列新品。
瓦尔登系列
沙漠玫瑰系列
传奇·大满贯系列
在新店态的层面上，较之前同样做了升级，全新打造以M店（融合大店）、C店（购物中心店）、顾家星选店、整家定制四种新店态。在店态的设计上，更加强调融合和体验，着重从分区结构、动线设计、一体化生活方式场景、交互服务设计等多方面进行重构，提升店态形象与用户体验。结合生活方式化的场景空间呈现，让用户真实感知，激发用户更多生活场景的家居灵感与购买欲望。
03如何看待顾家的转型？
整家模式不是任何一类企业的专利，它代表的是一种消费趋势和企业转型的方向。过去三年，定制和成品家居两大阵营头部公司掀起了整家模式，加入战局的企业不计其数，但是就目前的行业玩家来看，行业还没有出现真正的整家企业，基本还是重度依赖原有的核心品类来维持业绩大盘。
虽然大家都感觉到内卷，其实整家模式的竞争才刚刚开始，还处于非常初级的发展阶段。
为什么这么说？
《树懒》从数据维度分析对照发现，最近三年，定制上市公司CR 9所能够切走的市场份额基本没变，营收的绝对值稳定在550亿。成品家居上市公司CR 5经历了2021年大幅增长之后，2022年开始回落，总体营收差不多稳定在550亿元左右。
业绩总量没变，同时业绩结构也没有显著变化，主要营收模式依然来自于传统品类，讨论热闹的整家模式只是占了非常小的比例，各家都还在探索中，甚至很多企业对整家的理解还停留在概念和价格战层面。
客观来讲，在这次集体战略转型的动作上，大家都是新手，谁也没比谁强多少，都在摸着石头过河，包括顾家在内并不完美，甚至面临的压力更大，尤其是定制板块跟竞对相比，还存在一定差距。
年初，《树懒》发布的2024中国家居家装行业发展研究报告提到，一体化整家模式的关键点在于“定制”品类能否在规模上实现突破。顾家自2017年开始发力定制，营收从几千万做到近8亿，年复合增长率54.70%，一旦定制有机会缩小与竞对的差距，对于软体、配套，都会形成很好的联动。
正因于此，顾家在此次春季发布会上围绕定制产品能力的提升做了全方位的变革，涉及到套餐花色的丰富、工艺的提升、柜体基材调整、五金体系优化、丰富产品矩阵等方方面面。在对比竞对套餐产品上，做到同等价格更高配置、同等配置更低价格。
其次，是坪效上的差距。相比较与定制品类，软体家居门店目前单店产值不高，以2022年为例，欧派、索菲亚单店产值分别为232万元和225万元，顾家的单店产值只有153万元。是挑战也是机遇，如何围绕软体品类之间的创新融合，抓住确定性的增长机会，以一体化的解决方案输出来提升坪效，例如，客餐卧一体化解决方案、卧室整体解决方案等等。
04抓住了几个关键点
顾家并没有回避这些问题的客观存在，而是积极应对寻找解决方案。从这次春季发布上，可以看出顾家抓住了几个关键点。
第一，坚持创造用户价值驱动，坚持做符合行业效率提升和行业进化的事，认准了方向，就坚定走下去，持续围绕新产品、新店态、新模式的迭代升级。
值得注意的是，顾家所说的一体化整家打法完全区隔于其他企业，其核心是软体和定制双轮驱动，不仅有品类融合的能力，而且每个品类都具备独立的零售能力。通俗来讲，不管是定制，还是软体，都是卖出去的，不是送出去的，发展整家模式，不以牺牲其中某个品类为代价，这中间存在本质区别。相比较而言，顾家这种打法要更难更慢一些，但也更健康。
第二，坚定投入基础设施，打系统能力提升战。企业转型不是一次两次的组织结构调整就能完成转型，对家居企业和经销商都是巨大考验，既需要家居企业在战略层面足够重视，创造用户价值并让经销商盈利，才能真正把整家战略落地，更需要经销商的积极拥抱和转型，这是战略转型能够成功的重要前提。
无论怎么炒作概念，最后一定要回归到基本功的比拼。顾家持续做深做厚系统能力，在仓配服、整家设计、流量运营、集成交付、IT系统等多方面构建企业基础设施，让能力真正长到经销商身上，让更多经销商轻松做整家。例如，围绕经销商整家能力模型，打造出整家4+2+1赋能培训体系，全方位提高经销商整家市场竞争力。
加大基础设施能力的建设和完善，并不会帮助企业赚更多利润，反而会增加成本投入，但是走这一步是非常正确的，能够解决很多实际的问题。这次转型对厂商双方都是挑战，企业不能只追求自己报表数字的好看，而无视经销商的生存状况，把代理商逼到悬崖边上，只会激化彼此之间的矛盾。只有帮助经销商摆脱集体困境，让这个群体真正成长起来，彼此才能走得更远。
第三，做好打持久战的准备。企业战略转型是一个漫长的过程同时也充满很多未知的风险和挑战，以更长的时间维度、更多的耐心来看待这次转型，价格战只是一时的，企业中长期的增长一定是建立在企业系统竞争能力提升的基础之上。
未来5年（2024-2028年），将是企业进军整家的战略转型期和换挡期，是企业发育能力的关键时期，顾家在这方面做了充足的准备。
此前树懒曾研究过一个数据，企业扩张一个新品类，期间不犯大错误的前提下，从0做到10亿左右的营收，大概需要6年的时间，对应要拓展1,000家的线下门店。所以面对难度更大的整家模式，必然要做打持久战的准备。
总结
有人说，我们正在经历新周期，也有人说我们进入到了新时代，无论是新周期，还是新时代，唯一不变的是变化，当传统打法和经验逐渐失灵，当传统模式不适用于今天的消费者需求，必须要做的是“更新”。不去编造概念渲染焦虑，而是积极拥抱变化、回归本质和尊重常识，深耕能力，真正以消费者为导向，关注微观下企业有效率的增长，以更广的视角、更长的时间维度重新理解行业，让企业转型所走的每一步都更加务实和坚定。
在大家都缺乏整家转型经验的当下，对企业而言，转型路上更有敬畏之心，方向大致正确，组织必须充满活力。作为坚定推进战略转型的代表，顾家在做对的事情上，大的方向把握上，已经踏出坚实一步，随着整个企业战略转型进入稳定期，为未来的三年、五年走得更稳更远，不断刷新自我夯实了基础。
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