旗舰产品要打造成功，有哪些难点需要克服？
第一点，高层要有共识
旗舰产品的打造往往需要一个过程，并不是一年就能打造成功的，很多企业为了短期业绩需要，可能会摇摆，所以定力非常关键。既然决定了要打造旗舰产品，就要沿着正确的战略方向走下去。
第二点，要找到撬动大市场的关键高价值人群
旗舰产品要打造成功，关键中的关键就是要找出适合行业，尤其适合企业，能够撬动整个大市场的最关键的价值人群。华为就是从mate系列找到了突破点，所以后来的p系列、nova系列也很成功。
第三点，要有技术断裂点支撑
如果只是打造出一个爆品，并没有一些技术断裂点，别人复制起来也很快的。如果没有技术点，售价也很容易下来，可能利润就没有了。要下决心加强投入资源打造核心技术。
第四点，要把控好质量
旗舰产品的质量要求是最高的。像华为mate系列，或是现在的非凡大师，用了陶瓷材料，对成本、质量的要求都非常高。在质量没有达到旗舰产品水准的时候，要下决心投入人力物力，把质量做到行业最高标准，也非常关键。
第五点，品牌营销推广要配合
只是一个好产品，还成不了优秀的旗舰产品。优秀的旗舰产品还要卖得好，营销团队的配合是非常重要的。第一，通过品牌运作，让品牌的拉力不断往上提升。第二，通过IPMS流程，做到团队协同，品牌营销、零售、渠道、供应链、制造、财务等等部门共同协同起来，才能真正把一个好产品卖好，上市即上量。
第六点，旗舰产品要持续迭代
竞争对手也在进步，我们要不断地与时俱进，走在行业领先位置，通过一代一代旗舰产品的成功，才能铸就世界顶级品牌。
旗舰产品为什么只做成了形象产品，卖得也不好呢？
优秀的旗舰产品，不能只是看起来形象好、技术高，但是卖不出去。要让形象产品，变成优秀的旗舰产品，让它卖好。
第一点，要有一套打造旗舰产品的方法和系统
如果靠个人英雄，英雄哪天不在了，旗舰产品就打造不成功了。打造旗舰产品的4k方法和操作系统，比如IPD+IPMS（2C），IPD+LTC（2B），企业是要有的，只有这样才能复制旗舰产品的成功，而不是把产品做成形象产品，赔本赚吆喝。
第二点，要以消费者真正愿意掏钱买单的价值为导向
要以市场为导向，了解关键的高价值人群，并洞察能够让他们愿意掏钱买单的价值。
华为一开始做P1手机的时候，标榜是世界上最薄的手机。这个概念看起来很好，但没有人愿意为它买单，为什么？它中间是很薄，但是下面还拖着个大下巴。这就是为了形象而做形象，没有击中让消费者真正愿意掏钱买单的痛点。
第三点，恰到好处的技术
没有技术的产品，就只是打了一个广告，或是做了个包装，看起来很靓，但卖得不好。另外，技术不仅要有支撑，还要能够量产，成本降下来，如果造出一个旗舰产品太贵了，没有人买得起，也不行。技术要领先半步，恰到好处，太超前、太贵了，也不行。
第四点，高端的产品要有高端的经销商和渠道来配合
顶级的产品不光要有顶级的品牌来支撑，还要有合适的销售渠道。大家可能注意到华为手机的一个现象，它的产品售价是逐步往上升的，从2000到4000 ，到6000，到8000，再到1万。为什么不一上来就推1万块钱的手机，因为一开始华为也缺少高质量的经销商和渠道。销售渠道都没有，形象产品肯定是卖不好的。
规划成功的旗舰产品，要把哪些关键事情做好？
第一件事，组建专业的市场洞察部门
市场洞察部门类似于打仗的参谋部门、情报部门。
在华为，市场洞察部门人员的股票是很多的，因为他们要洞察未来的趋势，找准价值人群，要沉得下心来，就要把公司利益和个人利益捆绑在一起，带着长远的眼光和行为去做事。所以市场洞察部门的待遇要高，才能够做得好。
市场洞察部门也得有配套的工具和方法，有自动化的工具收集信息，还有专门的市场洞察平台用来分享信息给大家。
从08年开始，华为手机的市场洞察部门长期有几十个人，他们的工资都很高，每一年会买千万级的报告。这些都是要投钱的，人才和资金的投入非常关键。
第二件事，输出有牵引性且领先的产品规划和技术规划
了解华为的朋友可能知道华为有个DSTE，从战略到落地执行，公司所有部门要协同起来，把未来的方向看清楚，输出未来三年战略、三年产品路标、三年技术路标，还有三年营销供应链制造等等部门协同落地战略。
三年产品路标和技术路标不仅仅是研发部门和规划部门输出的，是经过包括产品线研发、销售、营销、制造、供应链等所有部门的碰撞输出的，这样才能真正牵引产品的研发和技术的积累。
第三件事，技术规划部门协同很重要
技术规划的协同非常关键，如果规划出一个好的产品，没有核心技术的支撑，会导致打造出来的旗舰产品只是个爆品，没有核心技术与别人进行差异化。就算抓住了一个风口，运气比较好，产品卖得非常好，别人也很容易复制。
我们想要打造旗舰产品，但是头脑风暴很多次，总是找不到高价值的点？
这是很多企业面临的困惑，想出来的东西总和竞争对手差不多，拉不开差距，大多是在现有产品基础上，通过延长性的思维，比如性能加强一点、更方便使用一点，等等，但最后做出来的产品还是亮点不足。
旗舰产品和一般产品的区别就在关键特性上
客户满意度不是连续性的演进。以手机续航为例，手机能满足1天和1.1天的续航，这之间有没有差距？在使用体验上没什么差别，因为还得每天充一次电，但能做到1.5天或2天续航，差距就不一样了。能做到2天续航，当天高强度使用手机完全无压力，电量焦虑没有了。
要具备长线思维
头脑风暴为什么风暴不出来？我们不能光想着旗舰产品的利益，却不愿意在创新上做长期大量投入。
我们经常说三代才能打造出旗舰，不能一蹴而就。
很多信息是个积累的过程。从战略上明确要打造旗舰产品了，那么相应的组织、资源，就要不断朝这个方向努力，从当前状态，向理想目标的路上不断思考，做各种各样的技术储备，以便能把技术和理想产品之间的支撑关系建立起来。
当我们做好了储备，日常做了大量的研究分析，找到了很多可能的改进点，很多的价值点，到真正立项的时候，把这些做一个系统的分析，从中找出针对目标客户群最适合的价值点组合。
我们更期望在做头脑风暴的时候，是做价值点的选择，而不是才做价值点的搜集和发现，已经晚了。
必须具备长线思维，重新思考如何构建组织，形成各梯队的需求分析，积累隐性需求的库，作为关键价值的潜在来源，在需要的时候拿出来。
有一些好点子，但是没有关键技术的支撑怎么办？
核心点和前面那个问题类似，换句话说，
有没有一个强有力的武器库？不能等到打仗的时候才发现武器还没有。
要做旗舰产品，对整个管理体系的依赖比较大。
为什么经常把它上升到产品战略层面，上升到产品组合层面？
在产品战略层面上，我们需要旗舰，在产品组合的层面，我们知道旗舰产品和主力产品、基础产品之间有什么不同，基于此，才有资源来为旗舰产品做储备和准备，形成强有力的武器库，帮助我们在要用的时候有效使用。
我们要踏踏实实、一步一脚印地做好丰富的积累，其实不容易，因为它意味着要先投入。
当我们在研究一些新技术，还看不到有产品在用，我们到底要不要做储备？从规划角度可以预测它未来可能有价值，但是难免会踩一些坑，不一定会有产出，这样投入到底重不重要？
做产品讲究精准，我们不是散弹枪，瞄准一大堆机会，分成很多团队，把资源分散，向各个点冲锋，运气好看哪个点能成功，这种思维我们是不推崇的。我们推崇先胜而后求战，聚焦大机会点，加强投入把它攻下来。但是在技术的提前储备上，我们思路不完全是这样。
大兵团作战会做各种精细化分工，有一些人会做提前的研究和储备，有一些人要做异步开发，对一些不直接销售的中间产品、子系统，做很多创新，可能做了10件创新，最终有5件被产品使用，没被使用的那5件就真的没有价值吗？
在一定程度上，没有那5件没被使用的创新点的研究，就不可能有5个创新点的产出。
当我们看到很多优秀的企业，不断的有创新技术出现，我们应该想象到在水面下，还有一个庞大的冰山。只有我们认可了冰山下的投入也是有价值的，才可能拥有源源不断的强大核心技术的储备库。当我们在用的时候，才会得心应手。
这是一个灵魂拷问，公司现有的管理体系不支撑跨项目的有效协作，该怎么办？
从公司产品研发管理体系的建设角度来讲，构建一套体系能为带兵打仗提供有效支撑。但实际情况通常会有些复杂，体系没建设起来，是不是就可以不干活了？就可以不打造旗舰产品了？
当这套体系没有或是还不完善的时候，我们要思考如何发挥人的作用，在条件不齐备的情况下打胜仗，有几个点供研发出身的产品带头人重点思考：
第一，需要有权利
既然接了重任，就必须要权。仔细分析项目的范围，项目中间的难点涉及到哪些资源、哪些部门不在职业管控之下。做旗舰产品要打硬仗，免不了在某些环境下需要大家一起努力，一起奋斗，甚至流血，才可能取得胜利，没有管控的权利，如何把大家聚拢，向一个目标集体冲锋？
第二，把领导当成赞助人
要么有直接的权利，来达到有效的配合，要么用好我们的领导，当出现风险的时候，把领导当成我们的赞助人。作为旗舰产品的负责人，自然需要公司更高级别的领导来支撑我们，这也是他们责无旁贷的责任，用好领导很重要。
第三，做精细化管理
跨部门、跨项目管理是很难的，一定要做细。把风险也分析细，提前做好预案，提前与相关部门明确责任边界，提前确定好协作方式，等等。别人有准备了，相关的配合就会变得比较顺畅。
热门跟贴