来源:节选自《领导力就是说对十句话》
作者:刘澜,领导力与学习力专家,曾任北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授,曾任长江商学院案例中心副主任、《世界经理人》杂志总编辑及企业高管
一、CEO病
问“你觉得呢?”有好几个作用,第一个作用就是帮助经理人了解信息,克服“CEO病”。
什么叫“CEO病”呢?就是经理人不了解组织内
部和外部的真实情形,也不了解组织其他人对他的真实
看法,这就叫作“CEO病”。大家注意,并不是说只有
CEO才会得“CEO病”,组织中每个人都可能得,只是
级别越高,得的可能性越大。
如果一家企业的经理人在遭遇公关危机时说:这个事
我不知道,不仅我不知道,我的团队也不知道;不仅我的团
队不知道,我们99%的员工都不知道。这句话就说明
这个经理人得了“CEO病”。
我们假设真的是99%的员工不知道,那还有1%的
员工知道呢,这1%的员工怎么没有告诉他们的上级,怎
么没有告诉你呢?
怎么治“CEO病”呢?答案很简单,进行“走动式
管理”。
二、走动式管理
走动式管理发源于惠普公司。惠普公司有两个创始
人: 休利特和帕卡德。
这两个人确实很了不起,他们有很多领先的管理思想,比如走动式管理、开放式办公、企业的目的不是利润,等等。
简单来说,走动式管理就是经理人要走出办公室,要跟一线员工交流。惠普前些年出了问题,在过去几年换了好几个CEO。而且惠普以前一直是内部培养人才,现在换了好几个,都是从外部聘请的CEO。
惠普的CEO惠特曼上任的第一天,她惊讶地发现。她的车被引领到高管专用停车场,这个停车场还被铁丝网围了起来。为什么她会惊讶?其实,凡是熟悉惠普传统的人都会惊讶。
为什么“都会惊讶”呢?因为这完全违背了“惠普之道”。“惠普之道”强调走动式管理、开放式办公,帕卡德他们以前在惠普都没有自己专门的办公室,只有一个格子间,跟大家一样,也没有自己专用的停车位,更不用说专用停车场了。
单看惠普现在有了高管专用停车场,我们就可以推断惠普一定会衰败。原因很简单,这些高管没有密切联系
群众。他们脱离了群众,当然也就脱离了顾客;反过来,
顾客也就脱离了他们。
三、走动式提问
走动式管理推动你密切联系群众。英特尔公司前
CEO格鲁夫说,走动式管理非常好,但被很多人忽略了。
格鲁夫怎么在英特尔公司推动走动式管理呢?
他说:“我制定了一个制度,要求公司高层经理定期
检查公司大楼的卫生。我的真实目的不是让他们检查卫
生,而是让他们有机会在公司大楼各个角落转一圈,这
样他们就有可能碰上平时碰不到的一线员工,通过和一
线员工交流了解到真实的信息。”
我们设想这样一种情况:如果一个高管转了一圈,检
查完卫生就回来了,那么他真的就只是检查卫生了,32
楼的卫生5分,31楼不太好,卫生3分,然后回来了,
实际上没有起到走动式管理的效果。
走动式管理不能光是走动,那样不叫走动式管理。走
动式管理的核心,可以说是走动式提问。韦尔奇说过:在
你当上领导之后,你分内的工作就是提出各种问题。走动
式管理一定要提问,这才叫走动式管理。
四、问下级、上级和平级
问什么问题呢?可以问很多问题,其中,“你觉得
呢?”是最重要的领导力问题之一。
前面有人问,怎么让员工说“我来”,答案之一就是
多问“你觉得呢?”。前面还讲到,说了“我不知道”还
不能就此打住,还要接着说,或者接着问,要问的一个
重要的问题就是:“你觉得呢?”这个问题我不知道,但
是我可以反问你一下:“你觉得呢,你觉得该怎么办?”
你不仅仅要问下级“你觉得呢?”,往往还要问上级。大
多数人都有上级,很多经理人,尤其是技术背景出身的
整理人,往往忽略的就是去问自己的上级:“你觉得呢?”你
不但要问你的上级,还要问你的平级:“你觉得呢?”
很多经理人因为技术能力强而当上经理人,他们有个误
区,就是认为自己的主要任务还是要把技术做好,其
实不是。随着你职位的升高,管理下级的重要性在变弱,
而管理上级和平级的重要性在增加。
为什么呢?因为你的职位越低,你的工作内容就越确
定,你的目标也越确定;你的职位越高,你的目标就越不
确定,而且你要完成的成果已经超出了部门范围。所以从
了解要完成什么样的目标、怎么完成目标出发,你都需要
更多地跟你的上级和平级进行沟通,问他们:“你觉得呢?”
五、问唱反调的人
我们还要问那些唱反调的人:“你觉得呢?”这是预
防和治疗“CEO病”的好方法。
索尼公司曾经有一个中高层经理人叫出井伸之,当时
在索尼公司排名第40多位。当时的CEO大贺典雄召开
会议时总会叫上出井伸之,因为出井伸之是一个爱唱反
调的人。有的时候,出井伸之可能唱反调唱累了,不唱
了,或者正好跟大家意见一致了,大贺典雄反而会批评
他:“让你来就是想听不同意见的,如果你跟大家意见都
一样,你还有什么价值!”大贺典雄就是主动问唱反调的
人:“你觉得呢?”
我把这个故事写成一篇文章,发表之后,接到一个
电话,对方是号称国内最大咨询公司的老总。我们认识,
但是不熟,这是他第一次给我打电话。他说:“刘澜,我
们公司就有一个‘出井伸之’!”
后来我跟他探讨过这个问题,我说:你们公司有一个专
门唱反调的人,你为什么能够容忍她?他说:“第一,她
说的有可能是对的,但是这种情况比较少;第二,就算她说
的是错的,她也促使我从另外一个方向想一想;第三,还有一
个原因,我们公司现在的气氛,就是大家不爱发言,我
需要这么一个人来推动大家畅所欲言。”他说,受到我的影
响,最后在公司年会时,发了个“唱反调奖”给这个员工。
六、问“笨蛋”
问“你觉得呢?”还有一种情况,我们可以称之为
“笨蛋法则”。
管理大师德鲁克年轻的时候在一家银行工作,他做了
个收购一家公司股权的方案,提交给了他的上级。
他的上级说:这个方案不错,我们把这个方案给路易
斯看一看,看看路易斯怎么说。
德鲁克说:路易斯是我们公司最年轻的员工,而且正
如你前几天观察到的那样,他就是一个笨蛋。
德鲁克的上级说:对,如果路易斯都能够看懂你的方
案,那说明你的方案还不错。你不要忘记了,一个大的
计划,最后总要由一些傻瓜来完成。
这有点像白居易写完诗读给老太太听。你不一定非得
这样做,但你可以这样做。实际上,德鲁克的上级强调的
不是问真正的“笨蛋”,而是问那些将来要执行方案的人。
七、问顾客
“你觉得呢?”这个问题,要问你的上级、下级、平
级,要问唱反调的人,要问“笨蛋”,这些都很重要,但
是还不够,你还要问你的顾客。
我曾经给一家医药公司做培训,他们所有的高管都参
加了。培训之前我发问卷做了一个调查,问卷中有这样
一个问题:你上一次跟客户面对面交流是什么时候?有两
个人回答的是“从来没有过”。
作为公司高管,这两人从来没有跟客户面对面交流
过,我说这是错误的。你说你是财务总监,或者你是什
么质量管理总监,你不需要见客户——这是错误的。在
高管这个层面,每个人都需要跟客户有过面对面交流。
有的公司喜欢提内部客户或者内部顾客的说法,这种
说法有很强的误导性。比如说做培训的、做人力资源的,
认为自己只服务内部。其实,没有什么内部客户,你们
都是服务外部客户,你们通过服务公司其他人来服务外
部客户。你只有知道外部客户想什么,你才知道你要怎
样培训公司内部的人,让他们更好地满足这样的需求。
所以说每个部门都应该跟客户有面对面的交流。
八、两个 CEO
有一个公司的CEO,他每到一个城市视察当地分公
司,都会说:“你们安排我见一两个客户。”结果这个公
司发展还是很不好。我心想,这个CEO 走动式管理、走
到顾客当中去,为什么公司发展还是不好呢?
我就去问比我更了解这个CEO的人,这个人告诉我
说,这个CEO见的客户都是选择过的。我一听就明白了
比如说他到了武汉,假设这个公司在武汉有十个客
户,我们按常理来推断,有一两个客户对他们的服务特
别满意,有一两个对他们的服务特别不满意,还有六七
个觉得他们的服务一般。大家想,武汉当地分公司最可
能安排他去见哪一个客户呢?当然是最满意的那一个。
如果他在每个地方见到的都是最满意的客户,他对市场
的判断显然就不正确。
我再讲另一个CEO是怎么问顾客“你觉得呢?”这个
问题的。这个CEO是建材大卖场、《财富》500强之一家
得宝公司的CEO。这个CEO怎么做呢?他守在从他们商
场通往停车场的那条通道上。美国人都是开着车去购物的,
最后都得从那儿出来。他就守在那儿,如果看见出来的顾
客推着的购物车上没有东西,或者没有太多东西,他就会
上去问:“先生,您本来打算买什么?为什么没有买?”
他跟前面那个CEO选择的顾客不同。他选择那些本
来可以成为他的顾客,但最终没有成为他的顾客的人来
问。因为这些人的意见可能最有价值,他们不成为你的
顾客,马上就会成为竞争对手的顾客。
我经常开一个玩笑。我说,一般认为中国管理得最好
的银行是招商银行,其他银行,比如工商银行,如果想
要成为管理最好的银行,只需要它的行长做一件事。
做什么事呢?工商银行的行长守在招商银行外面.问
那些从招商银行出来的人:你有没有在工商银行开户?招
商银行做了什么,是我们工商银行没有做到的?只要他
做这一件事,工商银行马上就会变成管理最好的银行。
这其实不完全是玩笑。你也许会质疑我,说就做这么
件事改变不了。你要想一想,如果他能做对这一件事,
他就能做对很多别的事情。如果他能做这一件事,他手
下的分行行长、支行行长,都会跟着他去做这件事——
要不了多久,工商银行就会变成管理最好的银行。
九、先观察再问
我需要反复强调:我讲的领导力的十句话,对应的是
领导力的行动。关键是行动,而不是这十句话本身。每
句话只是一个口诀。你不说这个口诀,你直接行动也是
完全可以的。我说要问顾客“你觉得呢?”,你不一定非
要去问,通过观察顾客,你也可以发现他的“觉得”。
我经常讲一个小故事。我在美国一家万豪酒店的餐
厅吃饭,我点了一盘虾、一份汤。这个虾就是裹上淀粉
炸了一下。我吃的时候,觉得外面稍微炸焦了一点,就
把壳咬下来放在一边,没有吃。实际上,就算没有炸焦,
我也不一定会吃壳。
过了一会儿,饭馆经理过来了,说:“先生,这个虾有
什么不对的吗?”我说稍微炸焦了一点。他说:“我给你换
一盘?”我说不用了,因为换一盘需要花时间,而且我也
不觉得这有太大影响,我也吃得差不多了。他说:“我会处
理的。”然后他就走了。过了一会儿我买单的时候,账单上
只有汤的钱,没有那盘虾的钱。而虾是大头,汤是小头。
这个故事寓意很多,我只说一点:他一直在观察。他
没有问,就已经发现了我对这个虾的小小的不满。他是
先观察,然后再问:“你觉得呢?”
十、在服务中观察
这里还有一种适合高管的做法。这也是一种“我来”,
就是“我来服务顾客”。高管在直接服务顾客时观察顾
客,问顾客。我认为那些零售业和服务业的企业都应该
有这样的制度,就是让高管定期到一线去做服务。
一个有400家连锁店的餐饮企业,他们跟我很熟,不止
一次找我做培训,还让我做他们的咨询顾问。我问他
们:你们高管每年是否会有两三天去店里当服务员?他们
说没有。我问:为什么没有?他们说店员都要经过专门的
培训,他们去了不一定能干好。
我觉得这不是真实的理由。初中生、高中生培训一下
就可以干,他们培训一下怎么就干不了呢?真实的理由,
还是他们觉得自己是高管,不应该做那些事情。
他们也不明白这么做的真正目的:不是让他们当好服
务员,而是让他们了解顾客。实际上,我发现我比他们
更了解一线的情况。我常去他们开在我家附近的一家连
锁店,我发现有一些非常不错的做法,本来以为这是总
部规定的,结果跟他们高管一聊,高管根本不知道这些做
法。显然,这是这家店的一线管理人员和员工的发明,
总部根本不知道,也就不可能把这些好的做法推广开来。
比如他们在北京很成功,在上海就不太成功,高管们
坐在一起讨论:为什么上海就不成功?可以猜想,这些高
管其实不了解一线的情况,不太可能通过自己讨论就发
现真正的原因。
十一、建立关系
我前面讲的是“你觉得呢?”的第一个功用:了解信
息。“你觉得呢?”还有第二个功用:建立关系。
我们要跟员工建立关系。这种关系不是吃吃喝喝的关
系,而是能够产生工作成效的人际关系。
你说我跟谁关
好,不是说你们俩天天下班后一块去唱卡拉OK,而是
说你们工作上能够产生什么成效。
问“你觉得呢?”,一个是从姿态上建立关系。你不
要等到对方来请示汇报时才问,你可以主动去问,比如问
:“你觉得公司新出台的绩效考核政策怎么样?”“你觉
得我们可以采取什么方法去争取那个大客户?”这样问对
方,表示你尊重对方的意见,想听对方的建议,让对方觉
得受到尊重和重视,有利于建立良好的关系。
问“你觉得呢?”,另一个是从信息交换的角度建立
关系。两个人关系越好,他们之间共享的信息就越多。
双方相互分享的信息越多,对彼此的了解就越多,就越
有利于工作上的合作。
对上级和平级也是这样,你应该主动去问“你觉得
呢?",建立关系。比如问:“你觉得这部片子的结局怎么
样?”“你觉得我该不该去读MBA?”
我前面讲到,许多经理人很困惑、为什么下级总是来
请示自己。其实很多经理人还有另一个困惑,就是下级
经常不来问自己。上级其实是喜欢下级来问自己的,但
是不要每次都只带着问题去,而要帶着问题和解决方案
一起去。比如说:我遇到了这样一个问题,我想这样解
决,你觉得怎么样?
问“你觉得呢?”其实还有第三个功用,是启发对
方。这是后面要讲到的“我教你”的一种方式。
现在,我可以问一问了:“你觉得呢,你觉得前面的
内容怎么样?”
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