你在工作中有没有遇到过这种场景，老板强推一个方案，但你们团队所有人都不认同，最后迫于职权压力而妥协。
虽然很不理解，但也只能硬着头皮去执行，过程中的难受程度可想而知。
我想，但凡是做产品的读者应该都经历过吧。
之所以想跟你们聊这个话题，也是源于我昨天在后台收到的一条留言，可以说完美契合上面这个场景了。
这小哥说他们已经竭尽所能去说服老板，甚至还做了一份 20 页的 PPT 去论证方案本身，但最终结果都是老板的一意孤行。
明天他们还有最后一场产品讨论会，所以过来提前问我有什么建议和方法？
说实话，我觉得按照他们现在的处境，真的很难了。
这种难并不是说论证方案本身的问题或者合理性，而是难以改变老板的执念，尤其是一个把自己当做产品经理的老板。
类似的事儿我也经历过，经验和教训告诉我，现在要做的不是从逻辑和想法层面去战胜老板，而是去实现他的想法。
相信我，你越挣扎，对后续的结论越不会有什么改观，甚至还会收到来自老板的不满。
当两方都有执念且各不让步时，事情是不会有进展的，如果不能证伪，那就想办法去证实吧。
不管这种客观事实最终是好是坏，结果是不会骗人的。不是为了战胜谁，而是为了让事情有进展。
如果你看过我之前写的文章或许会有印象，类似的事我也经历过，当时我们团队尝试了很多方法，但结果本身没有任何改变，过程中的消耗反而还很大。
后来我算是学乖了，不管是做其他产品还是现在给一些公司做产品顾问，如果我识别出老板本身有产品经理意志，我是不会强势去改变他想法的，因为我知道这样收效甚微。
如果用一个不恰当的比喻来对比，那就是你觉得榴莲好吃，而对方觉得是一坨屎。
因此，做产品的过程是带有明显的主观个人偏好的，是存在执念的，就看产品一号位的偏好和执念能有多大的正确概率。
这里我也想说下，不同人对产品的体感差异很大，我见过一些高阶产品经理的体感往往很准确，而有些新手可能差个十万八千里。
这种能力不完全靠经验和方法获得，而是有一定的天赋成分。
虽然我不觉得这是关键因素，但做产品的确是有天赋加成的。不要脸的说，我对产品的体感算是有一点天赋。
但我觉得这种天赋起到的作用没有那么强，往往是在一些直觉上让你更接近客观正确答案，所以我才说这并非关键因素。
相对来说，做产品的思维、认知和方法更重要，这是能靠高密度和高质量的实践以及复盘总结提炼出来的。
只不过，大多数人没有这个耐心和心力。
这也就不难解释为什么高阶产品经理很少了，一方面他们踩中了高价值需求的红利，参与了一个好项目；另一方面就是自己在产品思维、认知、方法上开了窍。
这种开窍也不是自动发生的，必须要高密度高质量的实践以及总结复盘，最好加点外界干预，这个干预实施者最好是直属领导，且后者必须是个有点天赋的高阶 PM。
如果你的老板是个产品经理意识很强且有个人偏好和执念的人，但就差点天赋和成功案例，那你会很不幸，因为你会持续为他的偏误买单。
如果你的老板是个产品经理意识很强且有点天赋的人，且有过成功案例和真实产品体感，那你会是个挺幸运的人。
虽然现在市场上的高价值需求已经很少了，但不代表产品经理就没有成长的环境和机会。
对产品经理来说，我觉得要放弃造摩天大楼的执念，因为核心地块上的大楼都建起来了。
没有了这种执念，就要沉得下心去建平房，甚至是移动板房。
带着造摩天大楼的执念去建平房，势必会很难受。
我知道现在很多人不看好互联网，不看好互联网产品经理，甚至有一些已经下桌离场。
但在我看来，故事还没有结束，有人离开是好事，缓解竞争还能释放空间，蛰伏是为了下一次的爆发。
要想复刻 2018 年之前五年的产品神话，很难了。
要想创造 2024 年之后五年的产品故事，还有机会。
················· 唐韧出品 ·················
安可时刻
最近有很多读者后台询问我能不能帮忙优化简历、能不能帮忙内推工作、能不能帮忙做职业辅导。
我说可以，但现在排得很满，优先给参加线下产品训练营的同学提供帮助，然后是星球内的同学。
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当然，我比较讨厌给我发一大段话求助，然后我告诉他需要先加入星球时，顿时没了声音。
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