首先要明确一点，业务人员和生产工人不一样，生产工人是一个萝卜一个坑，按部就班，工作过程是可以量化的，过程与结果之间的关系也是必然的，最大或最小工作效能是能测算出来的。但业务人员不是这么回事，过程有多样性和变异性，自由发挥的空间大，创造性因素多，且过程和结果之间不一定是必然的，费力维护的客户不一定就有业绩产出。
公司每引进一个新的生产工人，所能产生的新贡献是有限的，但新引进一个业务人员，则是给公司带来了一个新的希望，一个产品能带活一家公司，一个新员工也能带活一家公司。
客观地来说，新员工刚来，虽然工作能力未知，但热情是有的，对未来的发展希望是有的，工作态度不错，有服从性，且执行力也是有的。新员工刚入职的阶段，是黄金时期，老板要珍惜，要顺应员工的正面状态，认真把握，尽量帮助新员工及早上正轨，进入良性循环状态。在新员工的入职前后，有几个点得要安排好：
一、问清楚入职取向
也就是主动向新员工问清楚，你来公司上班图什么？是赚钱？是图轻松？是学技术？是过渡？是为了顾家？是为了专业对口？是纯粹的喜欢？还是为了消磨时间？再问一下打算干多久？有明确的时间规划还是根据情况再说？
在明确入职取向之后，再来安排岗位和培养方向就清楚了。在入职取向这个问题上，老板切忌太过主观，假定员工一定就是来挣钱的。
二、学习内容的确定
新员工刚来，肯定是先学习，那具体要学什么，老板得要提前准备。可将各类需要学习的内容，以文字图片的形式整理好，装订成册，在面试阶段就可给到新员工，包括公司历史、组织架构、各岗位的工作范畴、内部通讯录、基本规章制度、工作时间安排、产品（含厂家简介）、价格、流通渠道结构、业务流程、客户特点介绍、消费者特点、客户拜访流程、公司设定的红线等。同时，还可准备些产品样品，一并给新员工，让员工亲自感受一下产品。
注意，一定是白纸黑字的形式进行固化，不能是随口说，更不能想到哪里说到哪里。一方面是体现出公司的基本规范性，另一方面，若是老板口述式地传授，员工若是忘记了或是搞错了，也不好意思找老板询问。
三、试工
一定要有试工，时间安排在三天为宜，建议安排如下：
这三天无论干得咋样，无论今后是否正式入职，都得要给钱。按照正常员工日工资的7-8成支付。
四、发工资的思维调整
新员工初始工作热情的冷却，第一盆冷水就是源自老板的首月工资。
第一，主动告诉员工，当前同类岗位的薪资行情，最高值，最低值，均值。这个别藏着别掖着，因为员工一定也会去打听的，对收集来的薪资行情还会就高不就低，老板主动说出来，还体现出老板的坦诚。
第二，对新员工工资的传统模式，是先少给钱，先干着，慢慢再给涨。若是刚入职干不了几天就走人，那就直接没工资，这样做老板肯定不吃亏。但员工一看这个心就先冷了半截，认为这老板格局太小，太抠，太算计，并且突出了对新员工的不信任，防备心太强。既然给这么低的工资，或是存在干几天拿不到钱的风险，那员工也不是傻子，要么留一手，要么低工资那只能低效率，自己也不能吃亏。这劳资双方一开始就互相玩心眼，就互相防备。
大多数老板都抠，并且还抠在明处，这也是招不到人留不住人的主要原因。若是想吸引人，留住人，激励人，那在一开始就得大气一点，与其他老板拉开一点差距。新员工的工资在刚开始就可按照正常标准发（即是正常老员工的收入水平），若是员工整体状态良好，即可持续正常工资水平，若是员工的状态不行，再有所降低。等于是老板在刚开始时就是相信员工的，假定员工是能达标的，所以，一开始就按照正常水平给新员工开工资。
五、初期考核
对业务人员的考核，往往是按照结果（出货或是回款）来考核。看起来很正常，但这对老员工正常，对新员工就不正常了，因为新员工刚来，虽然付出了许多劳动，但毕竟是新员工，没有业绩或是业绩很少是很常见的。大量付出却又没有对应的回报，工作热情很容易受到打击，所以，在对新员工前两个月的考核中，只考核过程类工作即可。所谓过程类工作，就是终端的拜访、送货、理货、生动化布置、促销活动执行等工作，只要按照标准把活干了就有考核奖金。这些过程类的工作虽然没有直接产生结果，但也是为了后期的结果产出做的铺垫。
六、考勤考核多元化
若是有多种考勤考核方式的设计，建议在新员工初期阶段别让员工选择，前几个月就只是常规的底薪加奖金模式。之所以初期采取有底薪的模式，主要是给新员工一个基本的安全感。待员工工作几个月后，再来根据自己的工作习惯，权衡利弊，选择其他考勤考核模式。
七、老板亲自带
在没有高质量的带岗人和成熟的带岗体系之前，对新员工的带岗一定要老板亲自来带，确保质量。若是简单地丢给老员工带，带歪的可能性较大，甚至是一代不如一代。
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