文｜孟芮，执牛耳
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从做美食内容，到踏准预制菜风口，再到涵盖多品牌的上市公司，日日煮走出了一条独特的新经济消费公司之路。
2012年，日日煮起源于“教你做饭”的美食社区，从生产美食类图文、短视频出发，用了不到两年的时间，成为香港市场占有率第一的美食生活互联网平台。之后通过内容IP“DDCTV”、特色电商“小煮集市”和线下美食体验馆，日日煮进行了一系列商业化探索。
2019年，日日煮推出预制菜品牌，成为其关键转型之笔。围绕“好做，好吃，好食材”的核心理念，日日煮不断开发新品，以满足市场多样化和个性化需求。
2022年7月，日日煮通过北美亚洲商品购物平台Yamibuy.com成功进入美国市场。2023年5月，收购了专注东南亚面食产品的品牌“Nona Lim”。同年收购了美国泰式食品品牌Yai's Thai。
2023年 11月，日日煮在美成功上市。而在此之前，日日煮在一级市场相继获得合一资本、信智资本、戈壁创投、阿里巴巴、K11 Investment等多家机构真金白银的“投票”。
近日，Foodaily FBIC2024全球食品饮料创新大会（与 Foodaily创博会同期）举行期间，执牛耳创始人乔云云现场采访日日煮CMO Herbert Law。Herbert Law表示，日日煮将亚洲传统美食推广至海外，成功的关键之处在于“顺应市场需求，做当下正确而适合的事，并且踩准了每一个节拍。”
但日日煮的成功并非偶然。
身处波诡云谲的商业环境，日日煮在品牌建设、产品创新、市场拓展和资本运作等方面，皆展现出创新和魄力。透过其在各阶段把握消费趋势、切中细分市场需求、走全球化路线等表象，执牛耳发现，日日煮始终保持对消费者需求的敏锐洞察，以及对市场规律的理解和敬畏。
以日日煮在美国市场推出的亚洲美食预制菜为例，“虽然中国企业对亚洲美食品类会比外国人更熟悉，但面向海外的产品研发仍然要重新学习。就像中国人喜欢的比萨（Pizza）和意大利人喜欢的不一样，海外消费者喜爱的饺子也和国民喜爱的饺子是不同的。所以我们要根据当地消费者、当地文化相应地调整产品。”日日煮CMO Herbert Law表示。
和大部分人理解的出海是把中国品牌推向国外有所不同，Herbert Law认为，采用中国和亚洲各地的技术和供应链提升运营效率或控制成本，把供应链打通，这也是一种“出海”。
成立12年，日日煮在发展历程中踏准了哪些关键节点？在对海外市场的拓展中，其收购策略的关键考量有哪些？以及如何在新时代背景下迭代增长策略？对于这些问题，Herbert Law在和乔云云的对话中，皆给出了答案。
乔云云：日日煮自2012年成立至今有12年时间，在发展历程中，经历了哪些关键节点？
Herbert Law：我们主要经历了三个阶段：
第一阶段，从2012年开始，我们在香港做美食内容，之后做社区内容电商，建立了自己的电商平台。
第二阶段，发展了一段时间后，觉得与其代售他人的商品不如打造自己的品牌。公司成立的初衷是分享美食、烹饪做菜的愉悦，所以自己做食品，做预制菜产品，与初衷也是一脉相承。
第三阶段，在2022年左右，也就是疫情前后，欧美市场对亚洲美食的需求在大量提升。发现了这一趋势后，公司决定在当地收购一些亚洲食品品牌，然后将公司进行集团化经营。
从早期拍视频做内容电商，到开设线下体验店，从做单一品牌，再到做多品牌、在美国市场做亚洲美食预制菜，积极拓展全球市场，我们根据不同契机走出来一条路，在不同阶段有了不同的体验，但整体来说，我们做的事情始终围绕着分享烹饪和美食的愉悦，这点没变。
乔云云：2023年，日日煮成功上市，您认为从美食内容权威发展到一个多品牌的上市集团，源于做对了什么？
Herbert Law：也不敢说做对，我们一直在探索，在学习。很多企业、品牌都比我们成功很多。如果说我们做对了哪些事情，那就是我们会根据市场需求进行变化，而且还变化得很快。
如果我们从十几年前到现在一直在香港做美食内容，我相信公司不一定会有太大的发展机会。虽然那时候做内容的人不多，但现在全球都在分享，做美食内容面对的竞争对手来自全世界。
我们在不同年代消费者的不同需求下，都踩准了节拍。比如在疫情期间，对于居家的人们来说，我们做预制菜又满足了当时的市场需求。
乔云云：和上一个阶段相比，目前日日煮在品牌营销方面有哪些新变化？
Herbert Law：构建多品牌矩阵，而且更关注海外市场。对于进入美国市场，我们也在学习当中。
乔云云：日日煮在拓展全球市场的过程中，主打收购模式。在美国相继收购了亚洲食品品牌Nona Lim、泰式食品品牌Yai's Thai等。在您看来，收购模式成功的关键是什么？
Herbert Law：从Marketing的角度来说，主要有以下几点：
第一，重视品牌背后故事。我们收购的都是在美国市场主要做亚洲美食的公司或品牌，从美国受众角度出发，我们比较看重品牌背后的真实故事。比如我们收购一个泰国菜品牌，那这个品牌创始人大概率是在美国生长的泰国人，背后有一个务实的价值观去支撑他。
第二，无竞争关系的多品牌。我们不会收购多家泰国菜品牌。现在我们有一个新加坡品牌Nona Lim，一个泰国品牌Yai's Thai，它们在集团内部不会产生竞争关系。
第三，渠道共赢。如果可以和被收购的品牌共享一些资源，这也是我们着重考虑的因素。
从公司自身规模及具体情况出发，上述几点再加上公司财务需求的考虑，这是我们在收购时的综合考量。
乔云云：作为跨国品牌，日日煮怎样打造与消费者的超强链接能力？
Herbert Law：在美国市场和中国市场，消费者的需求点、购买决策点有相同点和不同点。相同点是，大家都追求健康、好吃、性价比，这些在全世界也是差不多的。
不同点或和经济发展相关，我们看到美国消费者目前对品牌和健康的追求几乎排在首位。
乔云云：您怎么看现在中国消费者越来越关注“质价比”这一现象？
Herbert Law：当然同意。现在中国消费者更理性了，尤其是已经“尝过好东西”了，不会单纯因为价格而选择一些质量差的东西，会少买，或不买并非刚需的商品，但买的时候并不会一味追求便宜。
乔云云：在品牌影响力打造上，比如内容创新、渠道、品牌投放渠道，等等，日日煮的品牌营销重点放在哪里？
Herbert Law：海外美食购买决策基本以女性为主。当然每个场景都有不同的影响因素，很难一概而论。但整体来说，我们现在接触消费者主要是通过社交媒体平台和自有平台。在这些平台上，我们可以和消费者直接沟通，能够影响到她们的购买决策。比如在社交媒体平台上，我们重点布局了Instagram、TikTok。另外，在电商平台和线下Retail上，我们也有所布局。
乔云云：如今流量内卷，消费降级，日日煮如何实现业务增长，或流量增长，据此有哪些增长策略？
Herbert Law：在海外的销售渠道上，现在我们面对的主要是社交平台和电商平台。
开拓产品线是最有效的增长策略。以日日煮收购的品牌来说，收购后我们会根据市场综合表现和品牌获取能力，为单一品类的品牌开拓一些新品类。比如以前做汤包的，现在也做方便面。这是我们和收购的品牌一起做增长的部分。
同时，我们优化资源，控制成本，提高利润，也是在做增长。比如我们收购了几个在美国做亚洲食品的品牌，在他们之间我们会做一些资源的整合。
另外，供应链整合。在美国市场，哪怕是做亚洲美食的公司，也不一定会去中国或亚洲采购，他们没有很强大的亚洲供应链。但我们base在香港，也在上海，拥有强大的亚洲供应链资源，这样就有优化成本和提升利润的空间，从而提升竞争力，做到增长。
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