许多开发商把采 购中心与成本管理中心合并，更名为招标采购中心，或者成本管理中心、合约管理中心。

请注意，在有的部门的名称中，甚至取消了“成本”二字。

但要提醒的是，这并不代表成本不重要。

相反，这个举动，突显了成本工作的重要性。只不过，成本的工作思路可能要变了。

01、成本工作让人诟病的原因

成本部门在许多房企内部，长时间都让人诟病。

内部主要抱怨如下：

1 、 不根据项目实际情况设置成本指标；

2 、 太多繁琐的表格，让基层成本岗疲于奔命；

3 、 不能为客户创造价值；

4 、 以控制为主，不了解项目实情，官僚主义严重；

5 、 死守固定成本数据，不知经营为何物。

为什么成本部门会给人这样一种感觉？这主要与房地产的经营模式有关。

长期以来，开发商靠高杠杆拿地扩张赚钱，而不是靠自身的资本积累赚钱。

02、成本管理的两种方式：集权控制型和精益生产型

两种赚钱模式，会有不同的内部管理方式。可以把它们分为：集权控制型和精益生产型。

前一种方式，会让管理团队忽视客户开展工作。因为拿地贷款，比客户重要得多。

与权力接触太多，就会感染官僚主义作风。

在这种管理过程中，成本管理的主要工作，就是能把所有发生的费用，尽可能都框在某个目标数值内。

所有的管理动作，都显得相对粗暴和官僚。

集团叫你怎么办就怎么办，通过各种考试、巡检，确保各项目、区域在集团设定的框框内玩。

由于分工不同、每个人的时间偏好不同、价值观不同、知识不同、信息不对称，就会产生不同的看法。

加上未来是不确定的，预算的数据，不可能在未来能够完全准确无误，总会有差异。

我为此写了一篇文章《成本工作为什么难做？》，分析了利益分配不合理、目标不同、主观认知不同等等导致的成本难题。

在这样的成本管理过程中，就容易形成各职能部门的拉锯战。

集团的成本管理中心，为了平息争议，就不得不制定若干制度和表单，对项目进行控制。

这就需要一个集中的权力。

这实际上加大了项目推进的难度，增加了许多不能为客户创造价值的工作。

许多开发商一线的成本岗，变成了“表哥表姐”。

经过对比发现，繁杂的成本表单，其实并不会对成本管理的有效性，带来什么切实的帮助。

就拿投资拿地来说，集团若规定了各项目指标参数，投资拿地时，就必须参考这些数据去做。

如果成本指标做高了，很多本来可以拿的项目，就拿不了。因为按集团的指标，测算通不过。

由于此时涉及到各方面的利益，集团成本管理部门为了保证项目尽可能实现盈利，通常规定的指标都会偏高。

这是一种成本决定售价的思路，与市场经济法则相违背。成本应该是团队共同努力的结果，而不是事先确定好的数据。

繁杂的表单，看似科学，实际上只是增加了无效的成本（对客户来说）。

许多成本人员本来可以把时间，投入到如何为客户创造价值的工作中，但是不得不填报这些表单，日以继夜地忙碌。

这些工作，实际上都对客户没有什么作用。

后一种方式，即精益生产型。

它需要学习丰田生产方式，以客户价值为导向，消灭每个生产加工环节的消费，并时刻关注为客户创造价值。

如果以客户为导向的成本管理，工作方式就会变。所有不为客户增值的工作，原则上都必须削减。

如果没那么好贷款，就必须要从客户需求上下功夫。不围绕客户转，做其它事情都显得多余。

03、精益生产方式：关注消除浪费与价值创造，成本自然降低。

丰田的精益生产方式，就是以为客户创造价值的管理方式。他们没有专属的成本管理中心，但是，其创造的利润，在制造业首屈一指。

丰田的管理方式，说明了没有必要专门设置成本管理中心。因为，每个部门，其实都是一个成本管理部门。

成本管理其实包含在每个部门的每项工作中。单独设置一个成本部门，实际上反倒让人觉得，成本管理就只是成本部的事情。

成本失控，就是你成本部的责任！

成本由价格决定，而不是相反。

精益生产方式，是以市场价格反推内部成本，这符合现实世界的法则。

如果售价只能卖到 10000 元，想赚钱，成本就必然控制在这个范围之内。

因为，消费者从来不会管你用了多少成本，他只购买他能接受的产品，哪家的产品对他来说物美价廉，他就选谁。

这种方法会迫使内部管理人员，在每个环节消除浪费，并尽可能提高产品溢价。

精益生产方式的成本管理原则非常简单。

他们所有的核心工作，都是围绕着如何减少浪费、如何创造价值来做。

所有工作做到这一点上，成本降低就是自然而然、水到渠成的事情。

如果这样做事，对一个为客户创造价值的企业来说，什么是浪费，什么是价值，就相对比较好衡量。

他们的衡量标准只有一个：是否从客户角度考虑？

如果一项工作没有为客户增值，严格上来说，它就属于浪费。

通过站在客户的视角，梳理内部真正为客户创造价值的动作，尽可能去除那些对客户来说不必要的动作、制度、流程、表单。

把更多的精力，放到为客户创造价值上面，成本将会自然而然地降低。

这不会像前面那种管理过程一样，造成许多内耗。

在严苛的调控要求之下，开发商必须缩小负债比例。如果想继续扩张，就必须每个项目能“做一成一”，必须要有利润。

因为，只有利润得到积累，长期发展才能成为可能。

靠负债促发展，对企业发展有太多的不利。

利润积累的前提条件，在不能多负债的情况下，只有唯一的一条路可走：为客户创造价值。

只有取得客户的认可，让他们心甘情愿为产品和服务买单，才能得到利润积累。

这也是万科强调房地产要回归制造业本质，碧桂园开展“强基行动”、“工程师文化节”的根本原因。

由于外部环境、供需关系、国家政策、科学技术、客户偏好等等都处于无时无刻的变化当中。

所以，这个改善过程是永无止境的。今天合适的做法，明天可能就得改掉。

在“三条红线”政策之前，很少有开发商的成本管理从顾客角度思考价值创造、减少浪费。

大家都是基于对事物的不同理解，各职能部门通常各执一词，意见难以统一。

合并或者取消成本管理中心这个职能部门，可以迫使所有内部人员转变观念。

从原来的集权控制型思维，改变为减少浪费、创造价值的精益生产思维。

两种思维方式的工作会有显著不同，以客户创造价值为导向的成本管理，会让成本管理工作变得更简单、清晰，更关键是更加有趣和有效。

成本人在转型期，如果想跟上节奏，就必须学习精益生产方式 。挖掘自己为客户创造价值的能力 ！

否则，淘汰就是迟早的 事情。

最近几年，房地产及施工行业的现状都在提醒成本人，一定要尽快转变思想，以全新的角度思考成本管理问题。

今日互动

《黄太阳供应链笔记》面向全国房地产、建筑业、上下游优质供应链企业提供服务，致力于让每个人、每家企业的价值被看见。业务咨询/申请入群/专业交流，请添加主编微信： taisam618 （添加时，备注公司、岗位、姓名）