这几年，大家越来越意识到提升供应链协同的重要性，主要有这几点好处：优化运营效率、降低运营成本、提高响应速度、降低风险、增强竞争力等。
供应链强调从端到端，过程中穿插着多参与方。以房建供应链为例，涵盖了物资供应链、服务供应链两条链，两条链之间还存在着协同。
在如此众多的参与方中，如何做到供应链的协同，着实难度很大。到底该怎么做，才能实现供应链的协同？我总结了三个方面。
1、供应链各参与方利益目标一致。
俗话说，行军打仗，粮草先行。供应链是后勤保障部队，没有供应链的支撑，任何战略都无从谈起。
以中美博弈为例，两个国家之间的博弈本质上也是一场供应链的斗争。
为什么会存在博弈？
主要是来自于两个国家间的利益目标的不一致，在全球竞争分工中，用一个不太恰当的比方，就是相互“抢地盘”。两者在相互斗争中又无法做到完全脱钩，这源自于相互间的供应链渗透很深，而供应链又是网状结构，两者之间始终交织在一起。
我们国家一直在强调人类命运共同体，强调合作共赢，倡导的利益目标是一起把蛋糕做大；美国倡导的是美国优先，一家独大的原则，由他来决定蛋糕的分配。很显然，两国都希望增长，但利益目标的导向完全不同。
博弈的背后，必然会在供应链方面强管控，比如加收关税、禁止高端技术出口、打压高科技等。我们看到了，中美之间的合作协同性就变得越来越差。
为什么举中美博弈的例子？在供应链管理中，要想实现协同，就需要统一各参与方之间的利益。
以房建供应链为例，涵盖的参与方包括政府、投资方、设计院、总承包、专业分包、监理、材料商、金融机构、检测机构、业主方、运营服务商等，在这么多的参与方里，有大的企业，有小的企业，大家的利益诉求各不相同，如果不能将利益目标统一，在过程中就会出现撕扯。
在整个链条中，链主企业是整个链条的资源整合者、利益分配者。
要保证链条的安全、稳定，就必须让各方受益，大家都愿意出一份力，不愿意被踢出局。
比如，①在招投标环节，不再盲目的最低价中标，而是保证合作伙伴的合理利润。②每一个参与方对各自的产品或服务负责。上一个工序要对下一个工序的质量负责。当上一个环节的产品或服务未达标时，不得交付给下一个环节，这样就避免了后续因为质量而争吵推卸责任。
2、数字化建设实现业务在线、参与方在线、管理在线。
在供应链管理中，常说三流合一，让信息流动、让物资流动、让资金流动。最为基础的便是信息的流动，各环节之间的信息脱节，这在传统模式中太普遍了，导致经常返工、反复沟通。
企业打造数字化供应链，从作业层、企业层、集团层全面数字化，在作业层的人、机、料、法、环中采集实时的真实数据，当企业层的业务需求发生变化时，随时传递至作业层的各参与方，动态调整计划、采购、生产、供应等各环节，产生的数据汇总至集团层做好经营分析，让集团随时掌握每一个项目的生产状态，从而指导集团做好资金预算，确保资金流的畅通。
当然，无论是作业层、企业层还是集团层，任何一个层级的需求发生变化，将会随时传递至各个层的业务线上的各参与方，让他们刷新计划，调整节奏，实现供应链的高效协同。
依托于数字化平台实现了业务在线、参与方在线、管理在线。业务真正的做到了实时的“牵一发动全身”，让各参与方第一时间掌握管理需求的变化。
3、协同的提升还需要专业力的支撑。
找什么样的参与方合作？适配是关键。这几年，我反复强调适配，现在也听到越来越的企业提【适配】。
很显然，要把适配落到实处，不是喊口号，需要真正的有落地手段。
我梳理了一个协同的路径图：
要提升协同→解决适配→挖掘每一个参与方优势→专业识别力
所以，在供应链管理中，对于参与方的优劣势需要掌握清楚，用好对方的优势，规避对方的劣势，方会实现高效协同。这些年，我都致力于让每个企业的价值被看见。要学会挖掘各参与方的价值，为企业所用。
举个例子，有些企业明明做外墙仿石漆更厉害，你偏偏也让他供应内墙漆；有的企业明明做岩板更厉害，你偏偏让他去做室内砖，仿别人的样板交付；有的企业明明做零售定制更厉害，你偏偏让他做工程交付。
总之，对于每一个参与方的业务能力、产品与服务优势的掌握是解决适配的基础。
最后要识别出这些优势，则需要供应链人员具备专业的识别力。比如有些企业明明产能有限，则不能强压产能，这必然导致交付延期。让每一个参与者做能力范围内最擅长的事，最终就会交付出他最具实力的产品与服务。
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