作者|苏文力
看懂经济专栏作家，曾供职于阳光保险、中国工商银行（TA已经入驻传播星球APP)
一家银行在加大数字化转型力度之后，项目呈爆炸式增长。可合格的项目经理就那么多，只能让一些没有太多项目管理经验的员工，顶到项目经理的岗位上，导致一些项目质量出现了问题。
项目经理是在项目管理实践中逐渐成长起来的，需要的就是时间。从自己和周围其他项目经理的成长经历看，这个过程有长有短。除其本人自身条件和努力程度外，还跟其上级领导的培养密切相关。
培养干部是自然而然的事
很早就知道要培养人，并不是咱觉悟有多高，而是明白这么做有好处。一是增加了更多帮手，可以做有规模的事；其次是将做烦的事交给别人，自己可以去做更感兴趣的事；三是避免被现有工作锁死，可以有更多新机会。
直到读了德鲁克的《卓有成效的管理者》，才明白培养干部是管理者的重要绩效任务之一。不仅仅是把自己会的教给别人，还要让其站在自己肩头，达到新的水平高度，以让组织持续发展，拥有更好的未来。
几乎每个企业都在强调培养干部，但在管理者的年度考核中，大多不会涉及培养人的相关指标，更没有清晰可衡量的具体目标。其原因或许是干部的成长状况很难被量化，无法精准衡量培养效果。
一般企业年初会下达培养干部的任务要求，然后在人力资源部门的统一组织下，完成选拔、提供学习机会、实践锻炼、导师指导、定期评估与反馈等一系列动作。对于每位管理者完成这一切的效果，却不会认真追究。
管理者们大多没接受过如何培养人的正规训练，基本都是从所遇到的领导身上传承下来，在实践中摸索总结，逐步形成自成一套的人才培养方法，水平参差不齐。有趣的是，似乎这并不耽误人才从各处冒出来。
大多数管理者是靠平常的管理来培养干部。管理本身就是在培养人，也的确能帮助员工成长。员工在被管理中，掌握了正确的工作方法、产出结果和质量要求等，同时从领导身上观察学习管理所需的技能。
仅靠管理能让被培养者达到一定的水平下限，可无法帮助其达到发展的上限。领导应在管理工作中，强化人才培养的意识，采取必要的措施。这对被培养者来说，将起到重要的催化剂作用。
由于未来环境不可预测，被培养者能否有出息，更多取决于其本人所具备的特性，跟将来遇到环境的匹配程度，以及其自己的运气。管理者所能做的就是提供多方探索、体验不同环境的条件，并对其行为给予积极的反馈。
培养项目经理与培养孩子很相似，任何设计好的发展路线，碰到复杂的现实世界，均会显得徒劳。我们能做的是让其面对这个充满不确定性的世界，去积极探索，锻炼出抗打击能力、自我发展能力和创新能力。
项目经理是在经历不同的事件，遇到不同的人之后，才会逐渐成长起来。很多东西，听别人讲没啥感觉，只有亲身经历了各种状况，接触到形形色色的人，甚至吃亏交学费，才会有深刻的感悟，人也就提高了。
有些领导不敢放手，事无巨细的提要求、给指示，就如同一直扶着孩子学走路，貌似安全，却让对方束手束脚，无法得到充分的锻炼。一做动作，满脑子里全是领导的各种要求，人也就无所适从了。
我们并不是知道了怎么做动作而学会走路的，而是在走的过程中自然就会了做动作。领导必须放手让其去试错，帮助其从结果反馈中学习。一定不要过于干涉。即便项目出现了一些问题，非必要也别亲自下场解决。这恰恰是被培养者很好的锻炼机会。
有了领导的信任，被培养者会备受鼓舞，信心十足，自身能量也将被充分调动起来。有领导在身后兜底，就敢于开展工作。这样的自信同样会感染到其他团队成员，大家会更加坚定，更容易取得成功。
选对人，给机会
培养项目经理，先要找到有潜力的对象。这个人要有强烈的进取心，愿意接受生命中更大的挑战。并不是所有人都想当项目经理。当今世界，人们有更多的选择。若其本人没有意愿，在其身上下再大功夫，也是徒劳。
其次要具备一定的素质，为人正派，有正确的价值观，责任心强，学习能力突出，充满能量，愿意付出，肯吃苦。那些聪明、专业能力优异或有一定组织才能的人往往容易被注意到，不过还应观察其是否符合别的条件。
曾经看好一名员工，人很机灵，有强烈的上进心，擅长社交。认定是做项目经理的好材料。努力把所掌握的技能教给他，可对方却心思不在此，只满足于一知半解，功夫多放在了与各方处关系上。果然这位走上了另一条发展道路。
相反有些一开始不被看好的员工，却隐藏着巨大潜力。我在负责一重要项目时，有天加班搞得比较晚，收拾东西准备去休息。发现开发场地里还有一位员工，埋头在电脑前，聚精会神的在调程序。
这位刚从分行借调来不久，说话口音很重，人也比较闷骚，根本就不引人注意。可当天其饱满的工作热情和专注的样子，给我留下了深刻的印象。着力对其加以培养，很快成长为优秀的项目经理，后来还获得了五一劳动奖章。
一定要为所选之人创造良好的学习锻炼机会。成长很大程度上取决于所处的环境，依赖于周边的配套体系。有好的领导言传身教，有优秀的团队成员相互促进，潜移默化之间就会变得优秀。
要安排培养对象参与到有些难度和规模的项目，给经验丰富的不同项目经理做助手，使其有机会看到项目管理中的不同方面，学习不同的领导风格。只有在旁边近距离观察，才知道事情还可以这么做，一些点拨更会令人醍醐灌顶。
我做为项目经理助理，参加的第一个重要项目，工期要求很紧。可项目经理却表现的十分淡定，一直顶住上面的压力，确保项目开发的节奏。其虽是名技术高手，却从不干涉具体技术做法，充分信赖团队成员。
跟随的第二个项目经理也很有特点。从其身上学到了做项目必须重视周边关系。不能只知道闷头做事，还要重视项目的宣传，争取相关各方的理解和支持。其向上管理的能力令人叹服，总能借助领导的力量，迈过项目中的障碍。
接下来是要安排培养对象去带项目。先从小项目开始，比如对原有系统的优化升级。在此过程中要注意观察其表现，确认其潜能。若表现好，就可以安排去负责开发规模有限的新系统。最后再安排其负责大型系统的开发项目。
若发现有一定天分的被培养者，那就要大胆破格使用。记得行里开发新一代系统时，有次拆分一项目组。征求原团队项目经理的意见，由谁担任分拆出来项目组的负责人。结果他推荐了一位从分行借调来没多久的博士。
想着这位博士在后续工作中，至少会得到原项目经理的支持，就决定先试试，实在不行再换。可博士很快就证明了自己的实力，不但项目本身任务完成的极为出色，还主动额外开发出了供后期推广使用的工具。
不久后到他们分行试点，其行长来了解该博士的情况。我也没太当回事，如实做了介绍。结果该博士没多久就被其分行要回去了，直接从普通一兵破格提拔为部门总经理。因表现优异，三年之后晋升为分行副行长。
至今都对那位分行行长钦佩不已，不仅眼光独到，把这位博士精准的选出来，还能够给予充分的信任，予以坚定的支持，放手让其去干。当然这位博士也的确有两把刷子，完全没辜负这份信任。
积极促进学习
项目经理的成长就是持续学习的结果。管理者要尽可能为其创造学习的条件，促进其不断学习。不仅是把自己所学传授给对方，安排其去参加相关技能的培训，还要针对其表现给予及时的反馈。
更为重要的是不能泛泛的对其提学习要求，而要明确指定所要完成的交付物，以及相应的质量要求。用输出促进输入。围绕所要完成的交付物，激发其去探索更多的知识信息，从而达到促进学习的目的。
自己刚参加工作时，很顺利的完成了第一项开发任务。领导要求写篇总结。觉着任务挺简单，没太多技术含量，实在没啥可写。勉强写了一篇流水账式的材料交了上去，领导看了一眼，也不解释原因，就给退了回来。
无奈之下只能扩大思考的范围和深度，寻找更多的写作素材。重新补充修改后，再交上去，结果还是被退回来。就这样不断写，不断被退回。那时候写材料要用笔和纸，光抄写本身就很令人崩溃。
当然最痛苦的还是搞不定内容。迫使我绞尽脑汁去思考，涉及任务的意义、取得的成果、过程进展状况、具体的做法、经验教训、存在的机会，意见建议和后续安排等方面。不知道改了多少遍，感觉人都快疯了，才勉强过关。
起先对领导的这一做法很不理解，甚至有些反感。不过经过这一通折腾，对于总结的思考框架，算是有所掌握，还从前期工作中沉淀下了一些经验，对未来系统开发产生了很多新想法。感觉还是很值得的。几次过后，逐渐养成了习惯，项目完成后，不论领导要求与否，都会主动去总结。
另外行里对项目管理过程中的各项文档，包括立项报告、项目计划、项目进展报告、投产计划等，都有明确的编写要求，并配有标准模版。遵照模版编写，本身就可以学习基本的思考框架，以此为基础，就能进一步探索学习。
除此之外，领导还要求在公司里讲课，去外面交流活动上演讲，在期刊上发表文章。为了在面对别人审视目光时，心里不含糊，只能逼着自己仔细检视所要表达的内容，把尚处于似是而非状态的部分搞清楚。
谈话对促进员工学习也很重要。曾认为跟手下谈话只要指出其问题，告诉其什么是正确的，该怎么改进，就会起作用。可实际情况并非如此，很多时候你掏心掏肺，讲的口干舌燥，人家该怎样还怎样。
大多数人会排斥别人的评判和建议，认为你说的他都懂，其情况特殊，别人根本不了解，所提供的意见也就没太多价值。其嘴上赞同你的意见，答应会改变，其实只是在敷衍，转身就把刚才的谈话抛到脑后了。
很幸运学习了教练技术，才知道想要影响别人，就必须让其深入思考。方法就是围绕对方所要达到的目标、价值追求和实现路径等，提出开放式问题。对方为了回答，必然就会投入更多的注意力，开始认真思考。
谈话的内容不能仅针对所涉及的事情，还要更多关注于对方内心的诉求想法。具体事情该怎么做并不重要，重要的是对方怎么想的，只要想对了、想通了，再去考虑做什么和怎么做时，就会变得极为简单。
员工在回答问题的过程中，就如同看到镜子中自己的盲区，从而产生觉察。对自己的现状不满意，找到未来的目标方向，确定想要做出的改变，以及所要迈出的第一步行动，并为此做出承诺。
教练技术中特别强调促进学习，其流程中有这么一项，在谈话的最后，要询问对方：在这次谈话中，你学到了什么？为了巩固和发挥你所学，会在未来采取什么行动？自己已养成习惯，几乎每次与手下谈话，最后都会问类似的问题，总会起到很好的促进学习作用。
强烈推荐所有管理者学习教练技术。以此修炼自己，您将拥有更大的影响力，更丰富的思维框架，更充盈的内在修为。借助该工具培养手下干部，会觉得很轻松，心里踏实，效果还特别明显。
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