作者| 方 乔
编辑| 刘 渔
零售界近来大事不断，先是胖东来爆改同行引发行业讨论，随后大润发也因应市场变化，着手对小润发业务进行调整收缩。
尽管有阿里巴巴做强力后盾，小润发还是未能持续其早期的成功，多渠道运营的暂停让大家纷纷侧目。这让外界不仅对高鑫零售的总体策略打上了问号，也让人对这位“新零售领军者”的未来感到忧虑。
随着官方模糊的解释和门店问题频现，小润发的未来成了行业讨论的热点。
大润发（高鑫零售）的多业态扩张、数字化改造，是阿里巴巴入局后最明显的特征，但如今说是一地鸡毛也不为过——大卖场业态积重难返、小润发等其他业态未见起色。可以说，大润发被阿里巴巴的新零售战略给玩坏了。
大润发自1998年起便在中国零售市场深耕，通过多年的经营，赢得了不少消费者的认可。
然而随着时代变迁、电子商务的兴起和消费者偏好的变化，传统零售业也不得不进行自我革新。大润发所在的高鑫零售集团，也就开始新零售模式尝试。
在阿里加深与高鑫零售合作并成为其控股股东后，特别是在2020年新零售战略协作框架下，高鑫零售孕育出了“小润发”（原“大润发mini”）这一社区型生鲜超市模式。作为大润发品牌生态系统内的重要组成部分，它紧邻居民社区，快速满足消费者对于生鲜商品及日常生活必需品的即刻需求。
小润发门店的营业面积一般维持在200至500平方米区间，远小于大润发大型超市的2万至2.2万平方米或中型超市的3000至5000平方米，规模更小，更为灵活。
小润发的核心商品类别聚焦于蔬果、水产和畜肉类，这些品类占其销售业绩的六成左右，可以看出它以生鲜为主导的新零售定位。这种模式能够快速响应社区居民的日常购物需求，尤其是在疫情后时期，随着消费者购物习惯的变化和购物半径的缩小，小润发模式更加凸显了其便利性和适应性。
从2020年开始小润发经历了快速的扩张，到2022财年，小润发门店数量已达到103家。虽然区域分布上相对集中于南通、淮安及马鞍山等城市及其周边地区，但从其规模的扩大，我们可以看出彼时的高鑫零售对新零售社区市场还是很重视的。
小润发的发展策略还包括利用大润发强大的供应链体系和生鲜加工能力，通过建立生鲜仓，提升供应链效率，支持其在更多区域的布局。
然而，进入2022-2023财年后，小润发不仅没有继续此前的扩张步伐，反而大幅度收缩业务，特别是在南通区域集中关闭了40家门店。小润发在集团财报中的角色也逐渐淡化，从原先的明确提及到后来的不再单独报告，进一步证实了其在集团整体战略中的地位下滑。
高鑫零售虽然内部表示小润发在调整而非完全停止运营，但外界观察到的关店潮和公开市场的负面反应（如股价下跌），都指向了小润发业务正面临重大挑战。
社区生鲜模式看似小巧，实则对运营提出了更高要求。
小润发的发展战略核心在于高比例的生鲜品类，这一策略曾是其市场竞争力的关键所在。尤其是在家门口开设的小润发门店，部分店生鲜占比甚至达到了75%。
为了支撑这一模式，大润发不惜重金强化上游供应链体系，不仅在全国范围内建设生鲜加工仓库，还携手供应商共同培育生鲜爆款产品，通过深度供应链管理和优化，实现“永辉模式”般的高效运营。
然而好景不长，随着社区团购模式的兴起，尤其是疫情期间“预售+自提+次日达”的新型销售方式，对小润发的生鲜优势构成了严峻挑战。
社区团购有效减轻了前置仓的成本压力，并在价格战中逐步削弱了大型商超，包括小润发在内的传统零售商在生鲜领域的价格吸引力。互联网巨头们利用极低价格的商品作为吸引流量的手段，直接冲击了实体超市的生存空间，使得以往赖以生存的生鲜品类利润空间大幅压缩。
2021年的社区团购，发展迅猛并持续搅动市场格局。各巨头目标宏大，美团优选、多多买菜等纷纷设定千亿级GMV目标。小润发身处风暴中心，一方面要抵御社区团购的狂飙突进，另一方面还得在朴朴、叮咚买菜等成熟线上对手，以及灵活应变的本地小超市和便利店的夹击中求生。
作为后来者，生鲜领域的传统优势渐失，小润发在品牌认知和市场份额争夺上并不占优。
除应对行业竞争外，小润发自身业态结构也存在挑战。
小润发在深耕社区生鲜业态时，面临两大核心挑战：一是构建既能独立盈利又适合规模化扩张的门店模型难度大，特别是鲜食加工品的加入要求强大的后台支撑，初期成本高，需较多门店分摊才能见效；二是如何加速新店盈利并维持良好的盈亏比，以减轻资金链压力，这是制约其快速发展的关键。
尽管尝试借助加盟合作来提速扩张并分散成本，小润发实质上还是偏向自营，暴露出在特许经营策略上的不成熟。即便小润发注册资本提至2800万美元并获增资助力，加盟模式探索成果仍未达标，可见小润发很缺乏拓展和管理加盟网络的经验。
同时，母公司高鑫零售的战略重心转向了大润发super和新推的M会员店，这意味着小润发在资源获取上变得更加有限。
更重要的是，2024财年财报数据显示，高鑫零售营收大幅下滑13.3%，降至725.67亿元。且年度亏损额骤增，高达16.05亿元，刷新了公司自2011年上市以来的最高亏损纪录。
面对如此困境，高鑫零售别无选择，必须紧急启动商业策略的重大调整，以图自救。在这场生死存亡的变革中，小润发作为集团内相对弱势的盈利点，自然而然成为了调整的前沿阵地。
值得一提的是，小润发是阿里巴巴副总裁林小海接手高鑫零售后的首个重要动作。但今年三月，林小海辞任高鑫零售CEO，称“调回阿里巴巴集团另有任用”。但5月中旬，上海家化发出公告称将聘任林小海为CEO。 （详见 《 》 ）
从网络讨论的情况来看，林小海在高鑫零售的创新与尝试争议颇多，最终高鑫零售业态倒是多了不少（大中小润发齐头并进），与阿里巴巴合作加深了不少，但业绩却不如人意。
类似于小润发模式，沃尔玛与永辉两大零售巨头也曾涉足Mini超市，前者“惠选”项目重启时计划新增500家门店，后者“永辉mini”2019年快速扩张至500多家。但随后，两者均面临大规模闭店。
如今的大润发也是如此，大卖场搭配小超市的模式似乎已触碰增长天花板，难以重现昔日辉煌，面临着重新审视与创新的迫切需求。
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