为什么要做半年度战略复盘？
一家管理规范的企业，年度的经营决策与管理活动都应当以战略目标达成为主线，当一年过半时：
目标的达成与计划的执行是否仍在预期的轨道上？
关键战役是否取得阶段成果？
关键经营指标的业绩数据是否达成？
计划与实际情况的差距有多大？是何种原因导致了计划的偏移？
运用了哪些策略和方法，开展了哪些项目？
哪些经验可以复用？
哪些教训必须避免？
哪些问题有待解决？
半年来市场的变化，企业需要采取哪些有效应对机制？
下半年计划是否需要调整，关键行动计划如何制定
可见，半年战略复盘对一家企业而言，是非常重要的管理活动。
战略复盘的前提是你得有战略规划或者年度计划。
其次就是有战略共识或者说目标的共识，这个太重要了！
再次是战略拆解，所谓拆解就是思考目标、战场、策略、举措、保障等内容，不是简单的目标分解，一定要拆到具体的财务指标上，具体的举措或者行动上。
最后是战略执行的监督复盘。
任何一个环节都不能出问题，战略落地的闭环才能形成。
战略复盘也将遵循一定的规则：
1、回顾目标；
2、评估现状；
3、分析原因；
4、总结规律；
5、行动计划。
接下来，我们进入主题
半年度战略复盘会如何开展？
跟所有的会议一样，半年度战略复盘会也要遵循会议逻辑，会前、会中、会后的设计。
一、会前准备
1、会议运营的准备
包含会议召开的时间、地点、参会人员等，通常来说年度复盘会的召开人群一般要覆盖到企业的中层管理者。但是在年度复盘之前，各部门，各业务条线通常会先召开复盘会。
如果是大集团公司，通常也会分级召开。如果企业本身规模不大，业务比较简单，高层参会也是够的。
2、复盘的资料准备
这个是本次会议中非常重要的部分。主要准备材料包含但不限于上半年的经营指标与数据结果，企业重大项目的推进情况，重大人才调配、关键举措过程结果等。
参会汇报人员需要制作会议汇报报告，报告的模板通常包含共性的部分和个性的部分。
共性部分：包含目标的达成情况，这里面要按照PDCA的逻辑分析，例如：指标和目标是什么，达成情况如何，计划与实际情况的差距有多大？是何种原因导致了计划的偏移？如何改善（含改进计划），需要哪些资源匹配等。
个性部分：包含从职能出发，分析自己的业务及内外变化。比如：业务部门要分析市场、竞对、客户等；采购分析供应商、行业原材料变化等；研发就要分析新技术和市场反馈等；人力就要分析人才动态、市场人才流向等。
整个资料的准备内容需确保在开会前，相关部门与人员能提前掌握到关键信息。有必要的情况需要对会前的内容进行培训和进一步共识。
3、明确半年度战略复盘会的规则
通常复盘需要1-2天，分四五个大的模块展开，开会前要先明确会议召开的规则，比如复盘模块，流程设计、汇报顺序、研讨分组等。
一个有效的复盘会少不了5个角色：引导人（主持人）、设问人（高管、总裁）、陈述人、专家（咨询公司导师）、客户（其他视角）。做复盘反馈，视角越多越好。通常主持人最好是公司内部总经理/总裁担任。
4、会议议程的确定
半年度战略复盘，通常包含会议开幕、各事业部/各部门年中工作汇报、战略复盘主题研讨、总裁战略复盘、下半年工作部署、下半年工作启动等内容，具体根据企业自身情况安排。
二、复盘会召开
年中战略复盘会实质大于形式，复盘战略不是为了走过场，而是为了打胜仗。
1、复盘会按照议程推进。
2、会中的汇报注意时间的控制，汇报内容用数据说话，少一些定性描述，多一些定量数据，包括业务数据、客户数据、营销数据、人员数据等，这样才能对目标的完成情况进行有效判定和追踪。
3、会中研讨主持人做好预防跑题的控制。
4、会中点评要抓住重点，重在指正。
5、复盘结束之后，Keep——持续要什么、做什么；Improve——改进的是什么；Stop——停止做什么；Start——开始做什么要有定论。最后一定要输出相应的策略和行动计划，并配备必要的资源，策略和行动计划一定要有针对性。
企业可以按年度或半年度对战略方向、结构、目标，以及资源配置的多少、类别、投资等进行定向调整，以优化战略设计；企业可以按半年度或季度对战略和资源进行动态调整，以控制战略的执行质量，优化资源配置以提升效率；企业可以建立月度的微调机制保证战略节点的完成，形成严谨的战略执行细则。
三、会后落实
1、会议内容的再次理解；
2、根据会议重点和计划重点，规划调整本部门、本事业部工作；
3、召开事业部、部门的下半年启动会议，传递战略意图，再次共识下半年战略目标，进行工作分工、责任确定，资源分配，对要持续做的、改进的、停止的、开始做的工作等进行部署。
我们一直强调开会一定要讲究效率。如果说会议本身的效率是时间短、讨论充分和同频决策，那么会议最终的结果就是会上决策落实到位，实现整个企业在关键指标上的提升。
但我们发现有时候会议决策的决议落地过程中出现了走样，如何减少这种情况，有两种方法能尽量保证不失真：
1、决议要符合SMART原则；
2、决议下放时权责利也要匹配。
雷军说：“一个人可能走得快，一群人才能走得远。”他认为，人才是小米新十年腾飞的基石。同频才是一切的前提。每个老板都希望自己的企业是自下而上推动的，希望员工拥有强大的自驱力和自控力，能够走在上司前面去看待问题、解决问题。
这并不能单靠制度实现，更多需要依靠企业文化的渲染和浸润。建立企业文化最好的方式，就是不断通过会议达到同频，而这个过程是自上而下宣导、建立和传承的。开好半年度战略复盘会，决胜下半年战役！
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