以下文章来源于管理新观察，作者罗华刚
管理新观察.
美的前管委会成员罗华刚博士创立，分享美的战略组织力及数字化转型之道，服务于企业家与中高管。
当下的经营环境用“BANI”时代来描述最好不过了——Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、nonlinearity（非线性）和Incomprehensible（不可知），叠加存量博弈，全链路竞争，导致更多企业出现了增长停滞，库存高企、SKU爆增、盈利能力下降，严重影响 企业盈利能力和竞争力。
本文以美的T+3产销计划变革为例，解析美的如何通过解决库存 、产能利用率、主计划准确率问题，重塑营运模式，创新商业模式，提升企业竞争力。
我们按以下提纲分享：
一、为什么这几年大多数企业增长停滞库存高企？
二、美的如何通过T+3产销计划变革提升竞争力？
三、美的T+3变革给我们带来哪些借鉴？
一、为什么这几年
大多数企业增长停滞库存高企
根据小牛行研的数据显示：2022 年之后，中国大多数行业的库存周转天数呈上升趋势，库存周转率下降，产能利用率下降，到2023年底，中国制造型企业产能利用率只有77%，根据国际通行标准，77%为产能过剩，产能过剩会推高经营成本。
从外部来看，BANI时代下，存量博弈，价格内卷不可避免，寻找多元化、增加SKU的方式如同从一个火坑跳到另外一个火坑，不仅不能解决问题，反而使经营更加复杂，库存高企、物料杂乱，SKU暴增，产品滞销在所难免。
从内部来看，企业原先的经验主义、拍脑袋管理方式失效了，市场风格变化切换过快，需求变革导致对产品需求发生巨变，比如，小鹏汽车2023年6月推出带有L2级别的智能驾驶的G6汽车，高峰销售出现在11月，高达8750辆，但是到2024年1月迅速降到1803辆，给企业经营带来巨大的挑战，大起大落的市场变化就是一个缩影，企业营运方式提出了更高的要求。
契约机制难以面对新形势，穿新鞋走老路，很难解决企业未来的发展问题。我们分两个层次来说这个问题。
从底层逻辑上来看：
内部
一是企业内部市场契约机制失效。
什么是契约？契约一词最早由卢梭提出来的，是指双方或多方共同协议订立的有关买卖、抵押、租赁等关系的文书，可以理解为“守信用及诚信”。俞敏洪老师说，诚信是最低的成本。比如，我们今天探讨的产销协同前提是：相关各方遵守事前约定的企业产销计划管理制度，但实际运行过程中，营销、制造、采购研发的博弈已经让计划管理契约（规则）摇摇欲坠，加上特权人随意插单，引起生产计划体系崩溃，牵一而动百，导致产销计划大乱。
二是本位主义的绩效机制放大了产销协同失调。
大多数企业都会对制造、营销、采购等部门制定年度KPI责任制，比如对制造系统的按时交付率考核；对营销系统的收入、计划准确率考核，对采购部门的齐套率考核等。但是这些考核并没有实现整价值链最大化，其导致的结果：从经销商到业务员，从大区总监到营销公司总经理，层层放大计划订单，以减少缺货带来的市场机会损失，以免影响营收导致责任制完不成。而与此同时，制造系统则担心按时交付率不达标，会悄悄将营销订单进一步放大，生成放大版的生产订单；采购部门则会提前储备，并向供应商放大采购量等操作，从而导致采购、生产制造虚度繁荣，整个价值链被放大，烟花绽放后一定是黑暗，留给企业的结果——物料呆滞，成品滞销。
二、美的解决产销协同之道：T+3
美的是中国家电行业运营效率最高的公司之一，美的的库存周转率、产能利用率指标均高于其友商海尔与格力。我们以2023Q3季报对比，美的库存周转天数是55.5天，格力91天，海尔80.55天，高低立现。
美的存货周转率、产能利用率大幅度提升源于产销协同T+3变革，美的通过3年的产销协同变革，实现利润翻倍，SKU减少50%，库存周转率提升30%，同时实现计划效率提升83%、采购效率提升14%、制造综合效率提升33%、产品品质提升17%、生产损耗减少68%等卓越成果。
笔者曾在美的中国营销总部及集团工作多年，见证、参与了美的T+3产销协同变革过程，接下来，我们按以下提纲分享美的T+3产销主计划变革的整个过程。
1、T+3变革的背景
2、T+3是什么？
3、T+3如何推？
4、T+3成功的3个前提条件
5、T+3结果怎么样
6、T+3推进过程的困局与解决之道
01.T+3变革背景
我们分三个层面来说。
第一、从宏观来看，受数字化与移动互联网冲击，不变革就会变成互联网+的对象，沦落为价值链末端，小米2011年喊出来互联网+制造，今天来看，已成为现实，如果美的当年不做变革，美的可能沦落移动互联网平台商的代工厂。
第二、从产业发展来看，靠粗放式的要素驱动已走到尽头，大规模制造、要素驱动的经营模式面临越来越多的挑战，老模式失效。用方洪波的话说，过去成功的经验可能是今后失败的原因,拿着“旧地图”不可能发现“新大陆”。
第三、从消费趋势来看，用户在企业价值链中的地位越来越突出，美的必须转变生产方式，由我为主转向以用户为中心，以规模导向转向质量导向，以要素驱动转向以价值链效率驱动，正是这一背景之下，美的“T+3客户订单制”产销计划变革浮出水面。
02.T+3是什么
我们用一句话来概括T+3：基于以需求为导向，以客户订单为起始点，高效低成本交付订单的一整套营运方式与商业模式。
T+3是美的创新商业模式而练就的一套“易筋经”，首先将以产定销模式向以销定产营运模转变，把产品从下单到交付分为4个周期，T0订单阶段、T1采购及物料齐套阶段、T2生产制造阶段、T3物流发运阶段，每个周期需要最短周期完成，客户从下单到收货，只需10-12天。
基于T+3供应链管理理念，美的集团围绕订单交付主链条，通过对营销、计划、采购、生产、物流、质量等多领域拉通协同及诊断，深化产销协同、采购拉通、生产管控、物流改善等领域，实现了供应链管理的转型升级，本质上是重塑了营运模式，创新了领先的商业模式。
T+3是什么，可以从三个层次来解读：
第一个层次，T+3是一场产销计划变革，其目的是为了更高效地交付订单；
第二个层次，T+3是一场基于降本增效开展的营运模式变革，由以产定销转变为以销定产，以获得更高效更低成本的营运能力；
第三个层次，T+3是一场基于外部环境高度不确定以及产业进入存量博弈的背景下，进行的一次降本增效，提升企业竞争能力的商业模式创新。
03.如何推T+3变革
美的T+3产销协同变革的过程，可以概括为123456法，1是指1个导向，2是指2个目标，3指3张网，4是指4个周期，5指5个变革，6是指6个关键点。我们分别来介绍。
1是指以销定产导向。基于消费者在价值链中的主导地位，企业主价值链运营严格遵循以客户订单为导向，倒逼生产制造采购等价值链各主体敏捷响应，柔性制造，拉通供应链。这里的销，是指订单，有了精准确定性的订单才组织物料采购及生产排程，但消费者要求快速交货，怎么办？——柔性制造、敏捷运营、高效供应链，因此，T+3主计划变革的本质是商业模式创新。
2是指两个目标。一是实现全价值链的卓越运营，以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金，从而提高企业的竞争力；二是降本增效，即：降低库存，缩短交付周期，提高产能利用率。
3是指3张网。分别为前端零售干线网、中端城市仓配网，最后一公里送装一体网，主要解决端对端的物流与客户服务问题。3张网是顺应数字化、云化等AI技术而生，也是美的主计划变革向全价值链延伸的缩影。三张网要结合”一盘货“运用，即一盘货、三张网。即把线上线下及渠道的仓库云化，形成一盘货，从信息与流程上通过数据拉通，促库存的充分共享与快周转。
4是指4个周期，即：将整个价值链活动分为个T，订单形成，物料齐套，成本制造及物流运输。“T+3”模式中的“3”本身就是一个抽象的时间区间，本质上是希望通过这种模式，大幅提升渠道资源、产品流通、内部管理、市场信息等各方面的效率和反应速度。
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5是指5个变革点。要确保T+3成功运营，要实施5个重点变革。包括产品标准化，研发平台化，制造柔性化，流程契约化，责权利匹配化。
T+3产销计划变革的核心是流程契约化，本质是商业模式重构。美的商业模式重构逻辑是：由以产定销向以销定产变革，将这个过程流程化，契约化，并实现数据拉通。
6是指6个关键点。
分别是：面向用户零售驱动，产品的规划与研发，物料的齐套，制造柔性，物流网络的优化再造以及IT化。
在零售驱动方面，要勤进快销，在现阶段提升分公司的预测能力，并且制定出相应的考核机制来配合新的方式。
物料齐套方面提出要保证JIT交货，重要的一点是能够实现JIT下单质量上有保障，降低响应问题时间；实现可视化，实时了解各个环节进度。零部件标准化方面精简产品线，包括型号的精简，增加产品模块化，优化部品的通用性，并且以零售驱动替代资源驱动等策略。
柔性制造方面要加快设备转产时间，加快清机速度，减少入库时间，保证人员相对稳定，提升卓越技能，改善用工模式等。在物流方面提出要缩短物流环节各个链条的时间，包装设计标准化.
物流信息与生产计划时间的匹配，IT系统的对接，信息由串行到并行。
在IT方面，要从业务单元出发，从生产到销售的整个环节进行整合。在营销阶段，渠道管理系统基于数据模拟，对数据进行监控管理。在产品阶段，PRM系统标准化模块化，内容包括在线系统设计。在制造阶段，MES系统实现过程监控，品质监控。在供应链管理系统以及APS系统、车辆调度系统、BI数据系统形成数据可视化，保证每一个环节信息透明化。
04.T+3变革成功的三个前提条件
条件一：一号位躬身入局
T+3主计划变革是方洪波亲自布局，亲自谋划，亲自决策的一号工程，最为关键的是：，在任何困难和挑战面前，方洪波都强调用“壮士断腕”的决心推动变革，甚至宁可出现销售下滑，也要坚定不移地推进T+3为营运模式创新。决策者这种“不动摇、不反复”之心智模式，是T+3得以成功的关键。
条件二：先进机制驱动
光有领导重视还不够，还得要有一套机制驱动团队一起推动，机制是T+3主计划变革能否成功的关键，更是美的实现基业长青，高质量发展的保障。美的7+3机制是保证美的T+3主计划变革成功的关键，美的7+3机制模型如图，详解，见：值得所有企业拥有：美的7+3机制。
条件三：建立与遵守契约规则
具体来说，美的为推进T+3主价值链协同变革，在价值链内部，价值链上下游，包括顾问、零售商、营运商、营销、制造、采购、研发、供应商之间，建立了一套端到端订单流程系统，并且在每个节点上建立交易契约机制，并确保契约规则得到严格执行。
05.T+3变革给美的带来了什么？
T+3给美的带来的变革红利是全方位，我们分三个层次来说。
一是经营结果，包括以下成果：
我们先看看当年先行试点T+3变革的洗衣机事业部三年后结营结果：
营收年均复合增长近30%
盈利能力从7%上升到10%
库存周转率从6次上升到14次
仓库面积下降90%
市场占有率从24%上升到29%
产能利用率从63%提升到96%
我们再看看自2015年后美的在全集团全面推进T+3后三年（2020年）的经营结果：
超越格力
净利润由5.99%提升到9.68%
产能利用率从65%上升到101%（超过设计产能）
现金流从81亿到296亿
二是领先的商业模式领先，美的T+3主计划变革的成果不仅仅体现在经营结果上，更为重要的是，美的建立起一套全新的商业模式：
以产定销模式转向以客户为中心的以销定产模式
由要素驱动向系统驱动转变
建立起一套降本增效的营运模式与商业模式
由规模增长能力向高质量增长能力转变
通过价值链变革，客观上实现了产品领先战略成功
为数字化转型成功奠定了基础
从制造企业转型成为数字化科技集团
三是思想文化与数字化时代同频共振，这些文化理念包括：
以用户为中心的文化
利他、分享、协同的数字化文化
去科层、去中心、去权威科学管理与决策文化
06 .T+3变革过程的困局与保障
T+3产销主计划变革过程中，存在三大挑战，美的采取了八个保障，确保变革成功。
我们先聊聊三大挑战。
挑战一：思想理念与利益冲突。表现为价值链各主体基于本部门利益及个人立场，对价值链产销主计划变革持不同态度，导致变革过程中，阻力重重。
挑战二：专业能力不足。在梳理T+3主计划变革过程中，每一个环节均存在180度反方向工作要求，而这个过程缺乏足够的科学数据和模型，支撑其合理性，从而影响变革的进度。最为典型的挑战在于制造的柔性与敏捷运营能力，其次在营销领域。
挑战三：短期阵痛，反复博弈。变革过程中短期的缺货，导致市场机会丢失与长期价值链帕累托最优之前产生冲突，而这些冲突几乎成为变革成功的最大阻力。比如美的T+3主计划变革是从洗衣机事业部开始的，刚开始引起了近半年的结构性缺货，导致短期业绩压力与构建长期竞争力之间产生冲突。
变革的本质是重构利益产生发展新动力，因此，变革成功不可能一蹴而就，美的用了八大保障，这些保障包括：一把手亲自入局，战略引领，责权利机制匹配，文化再造，流程变革，组织优化，外部顾问生态落地，试点先行。这里不一一展开。
三、结语与启示
美的T+3主计划变革，本质上是基于环境变革，升级企业营运模式，重构商业模式，并带来了经营成本下降，效率提升，库存下降，产品与市场竞争力增升等一系列积极变化。值得一提的是，美的632项目后的数字化转型也是从这T+3主计划变革开始的，并由此推动价值链深度变革，最终使美的由一家传统家电制造商转化为全球化科技集团。正如方洪波说，T+3变革是全价值链的卓越运营即以全新方式重组产品流程、制造流程和渠道流程,最终能够更快、更低成本、更有效率地把公司产品和服务转化成经营成果。
简要总结一下T+3给我们的启示。
1、要站在用户角度去思考、解决问题。
2、产销计划变革，事关价值链运营成本与效率，归根到底是商业模式创新与升级竞争力问题。
3、聚焦，砍掉不增值环节与产品，提升价值链运营成本，提升盈利能力，让利消费者，是商业的本质。
4、创新，不是要作出伟大的创举，而是要大道至简。
5、坚守常识。正如方洪波说：伟大的企业之所以伟大，就在于把常识做到了极致。
在BANI时代，传统制造业面临着与以往任何一个时代更大的挑战，企业需要基于环境与客户变化，推进企业营运模式升级，重构商业模式，降本增效，提升竞争力。
您所在的企业产销主计划顺畅吗？库存周转率如何？产能利用率达到多少，您对此话题有什么看法？欢迎与我们互动。
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