作为企业战略转型和组织变革研究的专家，香港创业创新研究院联合创始人及院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋博士，和笔者分享了关于生态战略和生态品牌范式的最新实践和思考
作者 | 胡说成理主理人 胡喆
2018年，海尔集团创始人张瑞敏率先提出“生态品牌”概念，经过近些年海尔及众多生态型企业的广泛实践和学界研究，生态品牌范式已经成为现象级概念。在新华出版社权威出版，《财经》杂志、凯度集团、牛津大学赛德商学院联合编著的《生态品牌发展报告》一书中，生态品牌被定义为：“通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。”
笔者与曹仰锋教授进行了一场深度对话，双方共同探讨了在新科技层出不穷和全球化曲折前行的背景下，生态品牌、生态企业、生态经济的发展。曹仰锋认为，生态品牌并不是一个固化的概念，而是持续牵引和参与处于变革和挑战的企业实践中，形成“理论-实践-理论”的螺旋式升级，积极地赋能企业向“生态战略”转型，从“生态品牌”升级为“生态企业”，进而推动“生态经济”的形成，从而更好地助力经济高质量发展。
以下为对话内容（经删减和编辑）：
笔者：今年是生态品牌概念提出的第七个年头，请您简要回顾下生态品牌创立与发展的历程。
曹仰锋：在海尔集团创始人张瑞敏率先提出“生态品牌”概念的时候，我就意识到，生态品牌不是传统意义上狭义的“品牌”概念，而是企业的一种整体战略转型，我把生态品牌背后的战略模式称之为“黑海战略”，也就是说生态品牌是时刻和实践相通的、不断延展的概念。
经过这些年众多生态型企业的实践，“生态品牌”在创建概念时的初衷并没有改变，而是进一步强化了。
它最早被提出来的背景，其实是为了解决一个问题，就是很多行业会越来越陷入存量竞争。在这种情况下，要做深用户，以此做优存量市场；开拓场景，以此做大增量市场。而场景一旦开拓了，单一企业就无法独自满足用户持续变化的多元需求，需要有更多企业来为用户共创更好的解决方案，这就有了建设生态系统的必要。
以上，是对生态品牌起源的一点回顾。从当下的经济社会发展趋势来看，这里面的核心立意和指导价值，特别是“做深用户、拓展场景、共建生态”的“三步走”方法，已经被入选“生态品牌认证”榜单的企业实践所证明了，理论体系也更加丰满了。
笔者：从某种意义上，我们是不是可以认为“生态品牌”是“生态经济”的必要支撑？
曹仰锋：是的，生态品牌绝不只是一个营销层面的“品牌”概念，它在指导企业实践中已经充分发挥了战略价值。
先从企业与用户的视角来看，我们以海尔为例，最早海尔只是提供冰箱、洗衣机等硬件产品，随着用户需求愈发的个性化、多元化，大数据、人工智能等技术飞速发展，海尔构建起“高端品牌-场景品牌-生态品牌”三级品牌体系，为终身用户提供全场景价值和全生命周期价值。
海尔打造了场景品牌三翼鸟，围绕用户对智慧家庭体验的需求，把针对不同家庭生活场景和衣食住娱需求的设备和解决方案整合起来，例如将冰箱升级为智慧厨房解决方案和健康美食解决方案。对消费者来说，有了更多、更好的选择，更健康、更便捷的智慧生活；对于海尔来说，收获了更高的客单价和用户口碑；对于参与到海尔生态中的合作方来说，接触到更广泛的客群和更精准的渠道，提高了收入和利润，这就是很典型的共创共享的生态经济模式。
再从更大的社会经济视角来看，经济发展经历了三个阶段——从产品经济、服务经济到体验经济。
产品经济主要是卖产品，但这个比较容易红海化内卷；所以，就延展出了服务经济，强调服务升级更重要，这就已经进入了蓝海。但现在蓝海市场越来越难找了，刚找到不久就变成红海，那么蓝海还不是终极；打个比喻，海平面是蓝的，往下走就变成黑的。我认为在数字经济时代，企业需要实现从“蓝海战略”向“黑海战略”的“战略跃迁”。我在《黑海战略》一书中写道，黑海战略的核心思想是“倒T型模式”，先做深，后做宽。即先围绕用户体验做深做透，往下扎根，即做深用户、做精市场，然后，围绕着用户的特定场景构建独特的生态系统，持续为用户迭代更好的体验，形成体验经济。
黑海战略的使命就是建立生态品牌，而生态品牌的最终目的，是拓展为用户创造价值的空间，即全场景价值和全生命周期价值。这样才能够实现我们经常讲的，把一次性交易用户变成终身用户。当越来越多的企业构建生态和加入生态，就会推动经济发展从内卷竞争、零和博弈转向共创共赢的生态经济。
笔者：在大多数人的观念里认为，能够建立生态的企业，都应该是各个赛道耕耘多年、非常成熟的巨头企业，比如您常年跟踪研究的苹果、海尔、美团、亚马逊等等。所以，是不是必须先成为某个领域的巨头，才有创建生态的机会？
曹仰锋：这是一个很好的问题。从传统意义上来讲，的确是行业头部企业更具备建立生态的资源和条件。这些企业总体来说有三个特点：
第一，有用户基础。有了海量用户以后，企业才能够深挖用户场景，吸引更多的生态伙伴加入到生态系统当中，共同为用户提供更全面的解决方案。比如，苹果的APP Store就是一个生态系统，为什么这么多APP开发者愿意在这个平台上开发应用，因为苹果生态有大量的用户。
第二，无平台，无生态。生态企业要有平台，但这个平台不是交易平台，而是赋能平台。比如，海尔的卡奥斯工业互联网就是典型的赋能平台，海尔将40年积累的用户需求交互能力、智能制造经验、供应链管理能力和数字化转型经验，内生外化为卡奥斯的平台能力，开放给中小企业使用，帮助这些中小企业通过数字化转型实现提质降本增效。再比如美团，也是很典型、很优秀的生态企业。美团不仅是帮C端用户找到更美味、更便宜的餐厅，更通过数字化平台对千千万万的商户进行数字化赋能，提高商户的运营效率和质量。所以，如果没有赋能平台和能力，生态系统是很难建立的。
第三，具备知识、资本、数据的生态连接力。在数字化平台赋能之外，知识、资本、数据赋能也是重要的生态连接力。比如海尔旗下的创业加速平台海创汇，曾帮助一家国外的科技创业公司快速做大。这家公司有很领先的4D毫米波雷达技术，但是在一段时间内没有商业应用场景。海创汇利用海尔的产业资源，为它提供产业协同能力和市场机会。这家创业公司融入到海尔生态中，缩短了技术转化周期，提高了解决方案集成能力和商业变现能力，在智慧康养、智慧家居、智慧安防、自动驾驶等领域取得了不俗的发展。
笔者：那么，生态战略是不是仅仅属于巨头游戏？
曹仰锋：我们要深入理解的是，建立生态是一种思维、一种意识、一种价值观，它和企业的规模有关，但规模不是唯一的标准。生态企业的核心能力是帮助伙伴的能力——真正的利他、赋能、共赢。一些年收入几十亿到几百亿的中大型企业，只要它们符合生态企业的核心条件，例如能够给用户持续创造新体验，给生态合作方带来价值增量，有利他分享的机制，也可以用生态的模式来延展自己的业务。
例如英国的芯片公司ARM，它本身不生产芯片，也不生产电脑、手机，它没有谷歌、亚马逊那么大的生态，而是构建了一个“小生态”，将芯片架构授权给苹果、高通、三星等巨头，以及车企、物联网企业等，通过生态方的产品和服务为全球很多移动设备提供“大脑”。
所以，生态系统既有大型、超大型企业构建的“大生态”，也有专注在某些场景的“小生态”。重要的是，在构建生态的过程中，生态企业要明确自己的生态边界是什么，业务范围是什么。如果不界定清楚，不能打消那些生态伙伴的顾虑，生态伙伴是不愿意加入的。
当然，一些体量更小的企业，比如初创期或者很聚焦的企业，可能更合适成为生态合作者而不是生态构建者。
笔者：我观察到一个现象是，对于很多企业来说，建立生态有非常强的紧迫性，有的是需要快速将投入转化为产出，有的甚至关乎企业的生死。它们希望在3-5年里做成以往企业三五十年才做到的事情，您认为这符合规律么？
曹仰锋：的确，在短时间内建立一个生态系统对很多企业来讲是有巨大挑战的。能否成功建设一个繁荣的生态，主要取决于三个方面：
第一，价值识别。企业要想快速够联合或者吸引生态伙伴，壮大生态系统，必须要识别企业到底能为哪些生态伙伴赋能，赋能他们的哪些痛点。
第二，价值创造。识别痛点之后，要明确生态系统给用户创造的价值是什么，给生态伙伴创造的价值是什么，需要的关键资源和能力是什么。
第三，价值分配。生态系统创造了增量价值，生态企业和生态伙伴之间要分利，需要合理的利益分配机制。
在价值识别、价值创造和价值分配之间形成闭环，再加上生态系统强大的赋能力，生态系统才有可能实现爆发式增长。像微软、亚马逊，它们的生态伙伴招募和生态系统构建也用了很多年，是一个循序渐进的过程。
此外，生态企业要考虑建设平台和生态的盈利点，尽管平台和生态在短期内不一定实现盈利，但要有清晰的盈利模式，否则长期不盈利的话，生态是不可持续的。
笔者：目前企业发展大多面临一些内外部挑战，这些挑战可以在建设生态中找到应对之道吗？
曹仰锋：完全可以，我在今天对话最开始的时候就强调，生态品牌的提出，其实是为了解决存量时代的零和博弈问题，通过场景的拉动、生态的协作，更好地满足用户需求。
因为生态企业构建的是开放的商业生态系统，特别强调参与者之间的互补属性。所有生态参与方围绕着用户场景共创解决方案，共同分享利益。这些生态参与方是产品互补、资源互补或者技术互补的企业，企业之间由竞争变成共赢关系。
笔者：非常感谢您的分享，请再用几句话概况一下您对生态范式的研究。
曹仰锋：首先，生态品牌、生态企业、生态战略的理论源于海尔的实践，但它具有普适性。如果一个理论没有普适性，它的推广价值就不大。而海尔率先形成的生态品牌范式，解决了当下很多企业如何进一步经营好存量市场、拓展增量市场、加深用户体验、建立全生命周期用户粘性的问题，具有推广价值。
第二，生态建设者要有充分的用户思维，所有的产品、服务和解决方案一定是以用户需求为中心的。
第三，产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化，是构建生态系统重要的四个手段。要想持续满足用户价值，必须将产品智能化作为前提条件。以青岛啤酒为例，原来企业不知道是谁喝了这瓶酒，用户也没办法直接与企业互动，现在青啤通过数字化的手段连接到很多用户，帮助企业分析用户的行为数据，把用户画像做得更好，能够为用户创造更大的价值。
最后，建设生态品牌可以倒逼企业内部的组织变革，从产品型企业转型为生态型企业，从科层制转型为平台分权制。未来的企业组织形式会演变成“大平台+小团队”，生态企业提供用户交互平台和赋能平台，把经营权、决策权下放给一线团队，内部和外部的小团队在生态平台上共创方案、共享收益。
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