供应链（Supply chain）的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延，指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。供应链可以形象的描述从产品或原材料从供应商到制造商、到分销商、再到零售商、直至顾客这一链条移动的过程。
供应链管理通过其五大主要功能，即计划、采购、制造、交付和销售，产生两方面效应：降低成本和增加价值。
笔者梳理了供应链中八个重点的指标跟大家分享解读一下，是一个框架，以后可以扩展很多细化的内容。通过这些指标也可以帮助企业了解供应链的整体运营水平，效率高在什么地方，效率低在什么地方，要能够及时看到这些并不断的保持或者优化。
第一个KPI，现金流量周期。可以非常直观的描述向供应商支付现金到从客户那收到现金所需要的时间，就是存货周转周期+应收周期-应付周期，从付出现金到收回现金的周期，这个时间越短越好，确保企业可以用更少的运营资金来开展业务。这一个 KPI 在之前的文章中有非常详细的讲解，可点击移步阅读。
第二个KPI，供应链管理总成本。是指从下订单到执行完成订单的整个供应链运作过程中产生的成本，比如：寻源采购成本、制造成本、物流成本、库存成本、质量成本、财务成本以及一些间接成本：像订单管理、计划、开发、新品导入等等。
先是从总体上了解供应链管理的总成本，以及总成本占收入比。一流的公司在供应链管理上整体成本优势是非常明显的，大概只占收入的5%~6%更少。可以看看企业所在的行业，对比一下行业平均水平和最高水平，比如像通讯设备类行业，一流水平供应链总成本占收入比大概在3.3%左右，行业平均8.5%；化学及制药类，一流水平4%，行业平均9.8%；这样对比大概就能知道我们的差距有多少。
这里面还涉及到成本效益的概念，就是一项活动的收益必须大于成本，但很多时候不能粗暴的只从成本效益角度去考虑。比如库存成本降低了，缺货成本可能会增加、采购成本、生产成本、运输成本可能也会增加。缺货成本降低了，库存成本也可能会增加。按下葫芦起了瓢，甚至起了更多的瓢，所以这个指标的背后是非常复杂的，需要统筹思考。
第三个KPI，库存周转率，也叫存货周转率。非常重要的一个指标，财务和供应链都会非常关注的一个指标。是销货成本与平均存货的比，一般也叫存货周转次数，如果是用时间表示就是存货周转天数。通常情况下存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。
这个指标一般还是要放到行业里去做对比，不同的行业差异很大。比如像生产制造行业一般是2~3次一年，换算成周转天数大概就是120-180天；商品流通行业大概为4~6次一年，换算成周转天数就是60~90天。
但是像房地产行业存货周转率只有0.2-0.4很低，是不是真的就不好呢，并不是的，因为盖房子的周期本身就很长，整个行业就远远低于其它的行业，简单的分析存货周转率对于房地产行业而言并不能为管理者提供多少有价值的信息。从ROE的角度去看，房地产行业主要靠权益乘数、资金杠杆去撬动的，这个在之前讲ROE的文章中讲到过，有兴趣的同学可以去看一下。
第四个KPI，应收账款周转天数。指的是企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间，用来衡量一家企业需要多长时间来收回应收账款，DSO天数越短，说明回款越迅速，流动资金使用效率越好。感觉有点绕是吧，就理解为账期就可以了。这个KPI跟前面提到的现金流量周期指标关联性非常大，应收周期加库存周转周期减应付周期等于现金周期。
DSO的计算公式是：平均应收账款余额/日均销售额，从公式上理解，也就是按照目前的销售情况，消化现有的应收账款余额预计的天数。比如DSO应收账款周转天数等于50，这意味着企业平均需要50天才能从客户那里收取付款。
有没有DSO应收账款周转天数为零的，大家可以去看下海天味业的财报，零点几、不到一，说明什么，在供应商上下游太强势了。一般像这种大型商超类的是要压你的货的，对供应商是有账期的。海天味业反过来了，没有账期，先款后货。应付账款周转天数好几十天，海天味业还要占用上游供应商的货款，先货后款，上下两端通吃，行业地位可见一斑。
所以，这个分析这个指标还是非常有意思的。但是这个公式看似简单，但实际计算的过程中，可能会遇到各种情况，导致呈现不同的计算结果。比如有的企业每到每个季度末特别是上市公司二季度末贴现回款的情况，收入激增，所以周转天数就会存在一定的差异，短则四、五天，长则十几天。还有像大客户回款因素的影响，以及收入确认的方式也会导致DSO的不同。
大家会发现前面四个指标跟财务方面的知识关联性很大。确实如此，企业所有的经济活动，例如融资、投资、经营最终都会用财务语言反馈出来，所以要能看懂看明白企业的经济活动、经营管理，学习一下财务知识笔者认为还是非常有必要的。
下面接着解读一下有效供应链管理中剩下的四个重点绩效分析指标，都是相对比较纯粹一点的供应链知识。
第五个KPI，完美订单率。用来衡量订单的完美程度、执行率。总订单数减去有问题的订单等于没有问题的订单，没有问题的订单与总订单数的比。完美订单率越高越好，说明订单得到了完美的履行，客户满意度、忠诚度自然就会非常高。
这里面重点是要对存在问题的订单进行结构化的分析。在整个订单完成的周期中，你的每一步作业是否都严格按照对客户的承诺执行，毫无差错？比如从订单输入开始、到确认订单、到生产、到交付等每一个过程都准确无误，无损坏、无退货、按时交付，把影响完美订单的每个环节归类分析，看看问题集中在供应链的哪些地方，这个就是未来优化的方向，不断的去提升完美订单率。
第六个KPI指标：订单履行完成周期。这个指标跟上面讲解到的第五个KPI，完美订单率非常相关，完美订单率包含了订单履行这个方面的因素。那我们在做订单流程、订单周期优化的时候这个指标就非常有作用了。
按照一般的定义，可以将订单履行完成周期分解成三个小指标：寻源采购时间+生产时间+交货时间。这里面就包含了从下订单、订单数审核、计划、采购、生产、加工、物流、交付等所有的步骤。这个指标不仅仅是跟客户满意度有关，更多的是用来测量企业自身供应链运转的效率，在订单审核、计划、生产制造、物流等过程中有没有浪费的时间。
可以从很多维度，比如产品线、生产基地、订单分类等视角去分析完成周期的波动对比差异，以及每一段时间的结构性占比，到底时间耗在哪一段了，可以分析的点很多。后面还准备了一个视频专门会讲到订单流程优化的数据分析和建模方法论，适用于很多企业，特别是生产制造型企业。
第七个KPI指标：准时发货。这个非常容易理解，就是接受订单了之后，安排生产把产品生产出来再准时把货给发出去。这个看上去分析的是发货环节，实际上是反推前面的订单、订单审核、计划、寻源采购和生产交付时间，前面的每一个环节有问题都会影响到准时发货率。所以对准时发货率的优化，需要分析前面的每一个环节和过程。
这个指标在很多企业里是一个非常重要的考核性指标，只要涉及到考核，就会跟利益挂钩。有些企业的信息化基础不是非常好，比如没有跟物流信息打通。明明货没有发出去，但是工厂先在系统中提交已经发货了，可能是隔了好几天、一周才真正发货。为什么，因为有考核。但这种情况实际上是会影响到客户体验的，并且销售对整个发货物流情况一脸懵逼，完全不了解。
第八个KPI指标：退货原因。这个指标很容易理解，但是在一些企业里面根本就分析不出来，比如对退货没有系统化的管理，管理不规范、信息没有数据分类支撑，退货原因没有细化分类。
不做退货原因的分析，就不清楚不了解到底是因为产品质量、产品有缺陷、还是发错货、还是货品不匹配用途、货品运输途中有损坏、还是库存积压卖不动退回等等。
这里面的分析就涉及到质量、物流和市场多个方面的因素。如果是质量，还会涉及到从质检、生产工艺反推到来料溯源等等，就是质量的大数据分析。一般我们碰到过一些生产制造行业的某些产品线退货率大概也就在1%-3%左右，但也碰到过退货比到了40%，非常非常高，像卖农业种子的个别企业；像一些出版行业退货率差不多在20%-40%；还有会遇到退货率能达到60%以上的，大家也可以猜猜是什么行业，线上的非常火。
总之，对于企业而言，是一定要分析这个指标的，这样可以起到真正评估我们的薄弱环节，去做改进提高市场声誉，降低退货率，减少后期成本，改善利润。
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