生态系统封闭战略，通过对未来发展空间的争夺、占领，封闭、遏制竞争对手生态系统的发展与壮大，生态系统封闭战略是聚势十二商业战略之一。生态系统封闭战略有三种细分战略：1.核心保护战略，注重对自身核心业务的保护，避免被竞争者侵入；2.核心突破战略，千方百计突破对方核心业务，达到牵制、干扰的作用；3.生态封闭战略，封锁、遏制竞争者的生存空间、发展空间，使竞争者的战略资源逐渐枯竭，或难以快速成长。比如头条系与腾讯系相互封闭生态系统，遏制对方发展；苹果封杀Adobe flash，以实现对整个平台生态的掌控。
以阿里巴巴和腾讯的十年商业生态体系竞争为例，具体说明。
一、生态布局
阿里巴巴和腾讯作为中国互联网行业的领导企业，虽然各自的核心业务并不相同，阿里主打电商，腾讯主打社交游戏，但在发展到一定阶段后，随着产业规模的扩张，必然会对未来的商业发展空间进行争夺，从而爆发冲突。阿里巴巴和腾讯爆发生态体系竞争的起点，在2013年阿里巴巴投资新浪微博，由于腾讯微信与新浪微博存在较强的竞争关系，腾讯担心两家联手会威胁自身社交平台的发展，开始主动出击，封杀微信平台的淘宝营销账号。淘宝也开始反击，关闭了微信对淘宝的直接访问，微信接着屏蔽了所有直接跳转淘宝网站的链接和相关网址，将微信到淘宝的流量彻底切断，此后8年，微信打不开淘宝链接，淘宝也打不开微信链接，双方的商业生态系统彼此封闭，开始将对方作为竞争对手。
2014年春节，微信支付利用春晚红包横扫大江南北，一夜之间获得了支付宝花费七年才达到的规模，直接威胁到阿里巴巴在互联网金融上的核心利益，被马云称为“偷袭珍珠港”事件，双方大战正式爆发。滴滴和快的“补贴大战”，表面是出行公司通过补贴争夺出行市场份额，本质是阿里巴巴和腾讯为了争夺线上支付市场，对滴滴和快的进行源源不断的输血支持，否则以两家初创公司实力，根本无力发动全民补贴大战，最后在各方资本的撮合下，2015年滴滴和快的合并，双方在出行局部市场暂时握手言和，而这只是阿里巴巴和腾讯近十年生态大战的开端。
表 阿里巴巴和腾讯的业务“阵式”（2022年）
资料来源：作者根据公开资料整理
阿里巴巴和腾讯在网上支付、补贴大战后，开始快速扩张商业生态，占据未来发展空间，同时遏制竞争对手的成长，双方构建的商业“阵式”涉及到十大业务领域：电商、新零售和本地生活服务、物流、科技、金融和金融科技、出行、教育、医疗健康、娱乐和内容、社交和办公，这十大业务领域覆盖了社会生活消费的方方面面，双方形成了犬牙交错的全面竞争局面。
在社交、办公领域，腾讯拥有微信、QQ两大国民社交平台，又有QQ空间、腾讯微博、腾讯企业微信、金山办公助力，拥有绝对优势，阿里巴巴曾利用来往、点点虫、支付宝增加聊天交友游戏、钉钉、Real如我等App多次尝试突破正面社交、侧面企业办公协同领域，还投资了微博与陌陌，对微信、QQ进行牵制。
在娱乐、内容领域，腾讯在游戏、直播、影视、音乐、传媒文化、内容分发等细分领域利用重金投资、战略联盟构建了强大的防线，阿里巴巴的进攻主要在影视、音乐领域，但重金收购的优酷土豆、虾米音乐、阿里星球（原天天动听）在竞争中逐渐落入下风。
在医疗健康领域，阿里巴巴和腾讯都非常重视医疗健康，但双方资源禀赋不同，所以战略布局不同，阿里巴巴偏重于线上，意图打通“电子处方+医药电商”，构建完整闭环生态，腾讯则意图作为一个“连接一切”平台，与整个大健康诊疗产业生态融为一体，由于严格的行政管制使得行业迟迟未能走向成熟，双方仍处于前期布局阶段
在教育领域，由于教育市场空间相对偏小，阿里巴巴和腾讯虽均有布局，但并不是战略重点，阿里巴巴教育行业投资偏重于少儿教育和学前教育，腾讯则广泛投资各个细分领域领导企业。
在出行领域，出行市场是线下支付的主要场景，属于战略性市场，阿里巴巴和腾讯在共享单车等出行领域展开了持续竞争，续滴滴与快的合并后，阿里巴巴投资了ofo小黄车、哈罗出行、T3，腾讯投资了摩拜、T3，其后腾讯不再躬身入局，而是利用微信平台的流量与支付接口，整合利益相关者资源，以此遏制阿里巴巴系企业扩张。
在金融、金融科技领域，金融属于战略市场，双方必争之地。阿里巴巴以消费场景为基础，从电商扩展到支付，再扩展到消费金融生态体系（蚂蚁金服），腾讯利用春晚红包逆袭支付宝后，成立腾讯金融科技，构建基于社交大数据的金融闭环商业生态，在相当大程度上压缩了阿里巴巴消费金融生态系统的成长空间。
在科技领域，阿里巴巴主要向高端科技发力，一方面从技术出发，通过核心软件技术、操作系统向芯片等关键技术突破，另一方面从市场出发，利用云计算能力、云钉一体战略，打造基于互联网、零售、金融、交通、制造业等行业的解决方案，深度渗透、开拓各产业数字化市场。而腾讯更为现实，主要基于平台自研体系，立足云计算、人工智能等领域，开拓金融、工业、消费电子等政企市场。
在电商领域，阿里巴巴拥有绝对的优势，利用淘宝、天猫、淘特等网站构建了中国电商防线，利用阿里巴巴国际站、速卖通、Lazada等网站组成了国际电商防线，利用阿里零售通1688深入拓展批发商业，利用阿里妈妈为电商提供产业链深度服务。腾讯曾利用拍拍网、腾讯电商、易迅网、买卖宝多次尝试进攻电商领域，但均不太成功，其后转变思路，扶持京东、拼多多等电商平台与阿里巴巴进行对抗。
在新零售、本地生活服务领域，阿里巴巴提出新零售概念，将线上、线下零售业态进行融合，线上打造了天猫超市，线下投资了高鑫零售、联华超市、盒马等连锁商超，还对生鲜电商、社区团购等本地生活服务业务重金下注，甚至还投资了房产家居企业，在线上流量接近封顶之时，依靠线下业务拓展获取业务增量。腾讯为了封堵阿里巴巴，虽然自身没有电商业务，依然投资了永辉超市、沃尔玛等连锁商超。在本地生活服务上，由于美团选择了更具流量优势的腾讯，阿里巴巴扶持饿了么、口碑对抗美团点评。阿里巴巴在新零售的线下业务拓展虽然带来了收入增量，但成本较高，拖累了利润率，在本地生活服务上，美团点评系已经压过阿里系本地服务生态，2020年美团点评业务规模是阿里系本地服务业务规模的四倍。
在物流领域，物流是支撑阿里巴巴新零售的重要业务版块，身处商业核心的阿里巴巴相对于腾讯具有较大优势，阿里巴巴成立了菜鸟以整合各大物流公司资源，提升物流效率，投资了三通一达等快递公司，以加强控制力，还孵化了丹鸟、蜂鸟和溪鸟占据物流细分领域。腾讯则投资了京东物流、满帮、G7，对阿里巴巴进行牵制。
在十年的生态体系大战中，阿里巴巴以电商为核心，延伸到物流、金融、新零售、生活服务等领域，再扩展到科技、出行、医疗健康、教育、娱乐内容等领域，而腾讯以社交为核心，延伸到娱乐、游戏、金融等领域，再扩展到科技、出行、医疗健康、教育等领域。双方的生态体系竞争甚至影响到中国整个商业生态的发展，京东、拼多多、美团、滴滴、今日头条、快手、苏宁等知名企业都被卷入，滴滴快的大战、外卖大战、共享单车大战、社区团购大战，都是双方十年竞争的局部战争。这场商业大战持续时间之长、影响范围之大，在全球商业史上也是非常罕见的，双方共同为人类商业史贡献了精彩纷呈的商业攻防战案例。
二、竞争策略
在这场十年生态体系之战中，阿里巴巴和腾讯共同采用了三种细分竞争战略：
1.核心保护战略
核心保护战略，是指在生态体系竞争中，通过竞争性定价或高质量产品，以及业务连点成线、加深加厚防线，以保护核心业务领域不被竞争者侵入。阿里巴巴和腾讯都注重对核心业务领域的保护，在历年投资中，阿里对电商、新零售、生活服务、物流领域的投资最高，构建了中国电商、国际电商、批发商业、电商产业链服务、连锁商超、生活服务、物流等完整防线，而腾讯对社交、游戏、娱乐、内容的投资最高，构建了社交平台、游戏、影视、音乐、直播、传媒文化、文学、内容分发等完整防线，腾讯仅投资海外游戏公司获取优质游戏资源，就花费了上千亿元，构筑了较高的防御壁垒。
双方非常在意维护、巩固核心业务的优势地位，这是未来生存、发展的基石，具有最强的战略价值。双方在核心业务上“寸土必争”，立足客户，通过多个业务连点成线，构建出完整的防御体系，并通过大规模投资控制产业核心资源，加深加厚防御体系，即使花费巨资也在所不惜，绝不给对方留下任何防线空隙，形成突破。
2.核心突破战略
核心突破战略，是指在生态体系竞争中，寻找竞争者核心业务防线的薄弱之处，利用创新产品、创新业务、低成本等手段进行突破，达到牵制、干扰的作用。社交和电商是中国互联网市场最具有战略价值的两块市场，社交拥有流量，电商拥有利润，阿里巴巴和腾讯在重兵把守自身核心业务领域，严防死守的同时，也时时不忘突破对方的核心市场。因此才会有阿里巴巴在来往、支付宝聊天、钉钉、Real如我上的不断尝试，阿里巴巴向来往投入十亿元，即使来往失败了，马云仍然挽留来往团队继续开发钉钉、Real如我，持续向腾讯核心业务发起攻击。而腾讯也通过拍拍网、腾讯电商、易迅网、买卖宝、小鹅拼拼、鹅享团、腾讯惠聚、企鹅惠买等业务，不断尝试直接进攻阿里巴巴电商业务，腾讯全资收购易迅，向腾讯电商投入十亿美金，即使投资京东、拼多多后，也还通过小鹅拼拼、鹅享团、腾讯惠聚等业务继续在电商领域尝试突破。但由于微信担心过度商业化对用户体验有影响，不敢全力进行流量扶持，而没有扶持就不可能留住商家，无法形成规模化的商业生态，因此腾讯探索了十几年的电商业务，始终无法培育出规模化的电商生态。
双方从自身资源能力出发，不断尝试从多种不同角度对对方的核心业务发起攻击，寻找对方防线薄弱之处进行突破，屡战屡败，屡败屡战，试图将对方防线撕开一条缺口。例如阿里巴巴最终利用钉钉突入了社交、办公领域，这种突破是具有战略价值的，即使不能战胜对方，也能极大地削弱对方的实力，牵制对方在其他战略领域投入资源。
3.生态封锁战略
生态封锁战略，是指在生态体系竞争中，封锁、遏制竞争者的战略发展空间，使竞争者的战略资源逐渐枯竭，或难以快速成长。阿里巴巴和腾讯不仅不断尝试进攻对方的核心业务防线，而且尽可能地封锁、遏制对方的战略发展空间，避免对方通过战略性新业务的从容开拓，掌握产业未来发展的主动权，导致己方陷入不利境地。遏制对方的战略发展空间，在两方面体现出来：
一方面是科技、金融、出行、教育、医疗健康等中间业务的竞争，比如科技领域的阿里云与腾讯云，金融的蚂蚁金服与腾讯金融科技，医疗健康的阿里健康和腾讯医疗健康，教育的云钉一体和腾讯教育，双方在每一个中间业务领域均有布局，即使医疗健康产业存在政策不明朗，教育产业离双方核心业务距离较远，双方没有放过任何一个潜在的战略机会，通过对社会相关产业的全面布局，抓住每一个行业未来的风口，抢占战略发展空间，避免让对方坐大。
互联网支付是基于双方核心业务延伸出的关键业务，从互联网支付可以延伸出互联网金融，金融被称为“百业之母”，活水润百业，具有极大的战略价值，双方对互联网支付入口都势在必得，因此才会出现滴滴快的大战。即使是“兑子”之后的握手言和，阿里巴巴由于失去了快的的控制权，对此耿耿于怀，因为腾讯微信是社交平台，通过嫁接出行平台等应用小程序即可实现互联网支付，而阿里巴巴由于电商属性，流量远不如微信，很难吸引第三方应用为互联网支付导入流量，因此只能通过投资手段整合第三方应用。从战略上看，滴滴“兑子”确实有利于腾讯，而不利于阿里巴巴，所以阿里巴巴转而扶持哈罗出行。
另一方面是扶持对方业务领域的竞争对手，双方通过扶持代理人进行“势战”，从而最大程度遏制对方的战略发展空间，比如阿里巴巴在社交领域投资微博和陌陌，与抖音、快手建立联盟，通过扶持对方的竞争对手，压制腾讯的战略发展空间，腾讯则在电商领域投资京东、拼多多、美团、蘑菇街、唯品会，压制阿里巴巴在电商的发展空间，同时针对阿里巴巴在新零售投资的高鑫零售、联华超市、盒马、银泰、苏宁、百联集团等连锁商超，在物流投资的“三通一达”，扶持了永辉超市、步步高等连锁商超，以及京东物流、满帮、G7等物流企业，避免阿里巴巴一家独大，丢失战略发展空间。
这三种细分竞争战略中，生态封锁战略是主导战略，核心保护战略是基础战略，核心突破战略是辅助战略，三种细分战略需要根据实际情况组合使用。首先，保护自身核心业务领域不被竞争者突破，其次，不断扩大自身势力的同时，封闭、占领、挤压竞争者成长空间，第三，不断尝试突破竞争者核心业务，形成战略牵制、钳制或包围。
三、竞争关键
阿里巴巴和腾讯采用了相同的竞争策略，却有着不同的竞争结果。阿里巴巴主营业务增长逐渐见顶，除金融外其他业务仍未成为能带动其他业务的发动机，在2021财年除中国商业外，其他业务全部处于亏损之中，阿里巴巴急需找到新的“动力引擎”。 腾讯的国内游戏业务仍然在成长中，国际游戏业务正逐步成长为新支撑业务，微信的基本面仍然良好，而且腾讯手持大量被投企业资产，既带动了网络广告、金融科技及企业服务业务的拓展，又随时可以在适当时机获取投资收益，进退自如。
双方存在差异的关键在于商业生态系统采用了不同的“有机耦合”模式，双方“有机耦合”模式存在三大不同：
1.耦合类型
阿里巴巴从自身的电商平台资源出发，选择了业务流耦合、业务群耦合模式。无论新零售、物流、金融、医疗健康、科技还是社交办公业务，都立足于电商平台资源进行耦合延伸，向新零售延伸是构建线上、线下一体化的O2O模式，向物流延伸是将电商、新零售与物流进行有机耦合，为消费者提供更多的价值，向金融延伸是立足电商、新零售的消费金融，向社会借贷、支付、出行、住宿、公益等金融业务进行延伸，以支持消费升级与扩张，向医疗健康延伸是立足医药电商，将线下医院、健康管理与医药电商结合起来，为消费者提供便利、实惠等价值，向科技延伸是立足服务电商的云计算能力，向实体产业链企业、政府等市场进行扩张，连社交办公业务也是选择与电商业务耦合紧密的企业办公沟通与协同方向进行突破，从而有利为电商业务关联企业提供沟通与协同服务，这是阿里巴巴相对于腾讯的优势社交领域，也能为客户提供足够的耦合价值。新零售、物流、金融、医疗健康、社交办公是以电商业务为基础的业务流耦合，科技是以电商业务为基础的多种不同解决方案的业务群耦合。
唯有阿里大文娱、阿里影业涉及的娱乐、内容业务与电商业务相隔较远，中间还有短视频等内容社交业务相区隔，还不能与电商业务形成直接耦合，因此还无法建立有效的耦合机制，只能起到抢占未来内容发展空间，牵制腾讯等竞争对手的作用。从战略看，目前娱乐、内容业务近乎于一颗战略“孤子”。
腾讯从自身社交平台资源出发，选择了平台流耦合模式。腾讯拥有微信、QQ两大社交平台，又拥有巨量资本，除了对核心的社交与办公、娱乐与内容两大业务进行强有力控制，不容他人染指，其他业务采用了“资本+流量”开放耦合方式，腾讯利用资本对相关业务领域企业进行投资，再利用社交平台用户流量为被投资企业进行导流，获取导流的广告收入，与被投资企业业务规模扩大后的投资收益，这种平台流耦合只需要用户流量的输出与输入，不需要腾讯与被投资企业的业务进行深度整合，因此相较于业务流耦合、业务群耦合的难度较低。
正因为阿里巴巴选择了业务流耦合、业务群耦合模式，各业务之间要形成有效的循环机制，就必须拥有绝对的控股权，可以对各个业务模块进行强有力的控制，从而做到“全国一盘棋”，让每个业务完全按照公司战略需要步步推进，利用不同业务模块构建出最佳的循环机制，实现全业务、高效率、高速度的发展，帮助阿里巴巴赢得全局胜利，阿里巴巴对投资企业需要的是“执行力和业务整合”，因此阿里巴巴的投资大多都是全面并购。
腾讯选择了平台流耦合模式，不需要干预被投资企业的业务，只需要帮助其成长，获取最大利润即可，因此腾讯只要获得被投资企业的大股东地位，而不用获得控股权，反而需要被投资企业的创始人与管理团队继续发挥创新力，为腾讯投资带来超额回报，腾讯对投资企业需要的是“创新力和生态协同”，因此腾讯的投资大多都是战略投资，而非控制被投企业。
2.耦合价值
有观点认为，微信是流量的拥有方，而淘宝天猫是流量的消耗方，由于流量的多寡，造成了腾讯、阿里巴巴竞争结果的差异。阿里巴巴近年也四处寻找抖音、快手等流量的拥有者进行合作，为淘宝天猫引入流量。但这种意见其实只看到了表面，未看到本质。
阿里巴巴真正缺少的不是流量，而是耦合价值，2008年淘宝断开百度外链，2013年淘宝屏蔽了来自微信端的访问，这都没有阻挡阿里巴巴在2015年获得中国零售电商市场的75%份额。淘宝天猫为什么在2015年后市场相对份额不断下滑，存在三个原因：一是在核心电商领域，中国复杂的消费结构并非“消费升级”一个方向所能涵盖，认知到中国“消费升级”并不困难，这是中国经济发展的大势所趋，难的是把握住“消费升级”的同时，还能满足其他细分领域消费者的需求，而且近年受疫情等宏观经济影响，2022年社会消费品零售总额甚至出现了同比下滑；二是虽然构建了庞大的商业生态，电商、新零售与本地生活服务之间更多的是“简单拼合”，而非“有机耦合”，并没有利用“有机耦合体”的循环机制为消费者提供超越竞争者的耦合价值，新零售成效并不显著；三是虽然利用菜鸟提升了物流价值，但仍未能充分发挥物流的战略意义，发展速度与整合效率仍不及京东物流等竞争者。
正是这三个原因，导致平台竞争的同质化，京东凭借高品质、快物流在高端市场侵蚀天猫的市场份额，拼多多利用低价获取下沉市场的价格敏感消费者，从低端市场侵蚀淘宝的市场份额，美团则给本地消费者带来了便捷、多样化价值，腾讯系商业强有力阻击了阿里巴巴向新零售的扩张。很多消费者离开淘宝天猫平台，转向竞争对手，流量的减少迫使阿里巴巴四处寻找新增流量，与抖音、快手等社交流量平台进行合作，但这其实是与虎谋皮、饮鸩止渴，社交流量平台早就对电商平台的高额利润虎视眈眈，只是苦于无法在一夜之间构建出规模电商生态，养成消费者的使用习惯，而阿里巴巴、京东等电商与抖音、快手合作，正中其下怀，利用阿里巴巴的电商生态培养用户的使用习惯，一旦自身电商生态成熟，必然会踢走阿里巴巴、京东等合作者，独享内容电商生态。阿里巴巴仿效2011年淘宝网一分为三，在2023年一分为六，但此一时彼一时，2011年时淘宝网还没有强有力的竞争对手，而目前四处皆强敌，其实并不适合将还未真正成熟的业务板块分拆，如若总体战略方向明确，握指成拳要比分兵突破有力得多。
阿里巴巴等平台电商真正需要做的是对循环机制进行创新，借助独特价值序列创新，为消费者创造出更强的品质、价格、便捷等价值，自然就会吸引流量进入，否则前门驱狼、后门迎虎，为了与腾讯系竞争，又培养出了抖音等竞争者，在内容电商领域对阿里巴巴形成了强有力的威胁，致使阿里巴巴的战略布局出现“孤岛”。而且从Web3.0的发展趋势看，社交平台最终都会从不同形式走向交易，内容平台或迟或早都会进入电商生态。
腾讯利用网状超级平台模式为用户创造出了中等的耦合价值，社交平台与电子商业、本地生活服务等平台之间进行耦合，这是平台流耦合，而在京东、拼多多的电子商业平台，美团的本地生活服务平台等商业生态内部是业务流耦合、业务群耦合，平台流耦合上嫁接业务流耦合，不仅为客户贡献了社交价值，还为客户增加了品质、便利、多样化的购物、生活服务价值。京东、拼多多、美团在各自核心细分领域利用循环机制为客户提供了相比阿里系更大的价值，腾讯再为其浇灌流量，如虎添翼，所以腾讯选择细分领域领导者投资，基本子子皆活，而阿里巴巴由于核心商业创新不够导致流量流失，耦合机制又没能创造出更大价值，所以很多被阿里巴巴并购的企业业务处境困难。
但这并非业务流耦合不如平台流耦合价值大，耦合类型本身并无高下之分，是循环机制的创新效率有高低，所以才会导致耦合价值有高低。若光强调“执行力和业务整合”，不断进行生态扩张、规模扩张，利用商业生态体系挤压竞争对手，“以势压人”，而模式创新力减弱，导致效率下降，就会被更大的商业生态体系所压制，这才是问题的关键。
3.循环机制
阿里巴巴本质是建立货架式平台电商，通过对流量低买高卖进行获利。一方面，在平台循环机制上，2014年从被动搜索升级到主动推荐后，相对而言，未能继续为高端和低端消费者贡献出更大的价值，另一方面，在“有机耦合体”的循环机制上，也未能通过新零售的线上线下业务整合，为消费者创造出更大的差异化价值。并且，循环机制的失衡给了竞争对手机会，2015年阿里巴巴为了推动品牌化占据中高端市场，从淘宝导入大量流量进入品牌商家，虽然品牌商家得到了快速发展，平台货币化率也得到提升，阿里巴巴获得了随之带来的利润增长，但流量的失衡、货币化率的提升，也导致很多中小商家离开淘宝进入拼多多等平台电商，给其他平台电商构建商业生态的机会。
而京东通过自营店和京东物流的耦合，为消费者提升品质、快捷的价值，拼多多通过社交拼团与微信的耦合降低了引流成本，利用百亿补贴形成的规模化采购反向压低供应链成本，抖音通过大数据推送实现精准兴趣内容营销，快手通过“内容+私域”建立买方和卖方的长期互动，降低交易成本，竞争者们通过在内循环体系上各个节点层出不穷的机制创新，带给消费者创新性的消费体验与价值，也给了商家更多的平台选择，导致阿里巴巴很多时候被动跟随，所以阿里巴巴的市场份额逐步被竞争者们蚕食。
阿里巴巴和腾讯正是由于“有机耦合”模式在耦合类型、耦合价值、循环机制上的差异，才造成了双方采取相近的竞争策略，却出现不同的竞争结果。腾讯坐拥微信、QQ两大社交平台，挟流量以令诸侯，占据了龙头地位，已隐然为中国互联网生态的王者。但面对趋于严格的互联网监管，腾讯在2022年开始自剪羽翼，接连清仓式减持了多家上市公司股票，截断其与商业生态企业之间的资本连接，十年大战终于告一段落。在此情况下，阿里巴巴的竞争压力稍缓，但核心问题并没有因外部压力的减轻而消失，在其创造出更大的创新性耦合机制之前，这种竞争压力将持续存在。
当今之世，各种商业生态体系不断孵化、成长、壮大，生态体系之间的竞争所占比重也越来越大，不仅有阿里巴巴和腾讯两种不同生态体系之间的相互攻伐，也有被主流生态体系排除在外的实力较弱厂商，为了避免在商业竞争中落于下风，被迫自建生态体系，以争夺生态体系的主导权。比如蔚来跨界进入手机行业，构建“手机+电动汽车”生态体系，特斯拉也计划打造手机，而小米跨界造车。
无论是腾讯系还是阿里系，通过十大业务深度渗透了社会生活数十个细分领域，很容易影响公平有效的市场竞争。在未来，单纯追求规模，缺乏价值创新基础，粗放式堆砌多个业务的“多元化”战略行为已失去了意义，只有以价值创新为基础的多个业务“有机耦合”才是替代“多元化”战略的升级创新之路。
题诗以记：
孤峰
一帆明月一帆风，
掠影乘光过江东；
人叹白云留不住，
我怜孤峰万古空。
本文节选自《聚势：开创全球科技、商业、经济新趋势》，此书即将上市，推演未来500年人类命运，站在无尽的时间长河之上，以未来的眼光，穿透当今全球社会的重重迷雾，直面本质。更多精彩内容，敬请期待！
本文图片来自于AI创作。
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