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引 言

对于拥有多家成员企业的多元化集团来说，集团总部如何定位？集团治理架构应该如何设计？对于不同业务和管理基础的成员企业，如何针对其特点和业务需要开展个性化管控？业务部门、管理部门和审计部门的关系如何厘清？H集团的做法非常值得参考。

多元化集团如何破解管控困境？

H集团是一家实行集团化管理的多元化投资企业，资产超百亿元，核心产品均处于行业领先地位。近年来，凭借自身积累下来的资源和技术优势，H集团迅速布局新能源赛道，发展绿色循环经济。

集团不断发展壮大，随之而来也出现了一系列问题。首先，组织职能定位不清晰、集团化和标准化管控标准缺失；其次，集团成员之间组织能力参差不齐，组织能力无法快速复制；第三，风险管控存在漏洞，亟需建立有效的风险防范机制。

在此背景下，H集团选择携手在集团管控和组织能力建设领域经验丰富的AMT企源，开启集团管控专项提升工作。

H集团和AMT企源组成的联合项目组在梳理集团业务的基础上，明确了“集团、股份公司、事业部”三级业务部门的部门职责及业务边界，完成集团业务架构的构建、明确部门职责及业务边界、制订业务部门调整方案，并完善了集团授权体系。

接下来我们以贯穿项目始终的七个关键问题为主线，来说明本次项目思路。

七个关键问题，厘清集团管控思路

一

总部定位：战略平台型总部还是运营直管型总部？

一方面，集团的营收能力集中在总部，各分子公司的定位为生产中心、成本中心；另一方面，H集团的业务具有高集中度和高关联度的特点。

高集中度：九成以上的业务为核心业务相关的支柱产业

高关联度：即使是新布局的新能源赛道，也是基于核心业务，打通上下游产业链， 依靠核心业务积累下的“资源+技术+产业链”而展开。

因此，通过核心能力分析，结合战略目标与路径，H集团更适用于采用运营直管型方式对核心业务进行运营型管控。

二

不同业务板块差异较大，如何分别管控？

集团管控架构调整为“集团总部+成员企业”，总部定位为运营直管型总部，但对不同业务板块采用不同的管控模式。根据成员企业的规模大小、业务类型和发展阶段不同，对其实施不同类型的管控模式和不同程度的管控。

1.

对最大体量的主营业务

考虑到业务集中，且总部具备专业管理人才和团队建设条件，采用运营管控可提高管理效率和专业管理的集成度，使得资源统筹实现最高效益。因此采取运营管控，即总部把控该业务的日常运营，决定其战略方向，控制核心人员的任免，把控重要决策，还要实现业务标准统一，重要资源的统一调度，经营活动的统筹，核心业务审批等；

2.

对新兴业务

考虑到其既与传统业务有极大的相关性，又作为孵化业务，需要较高程度的自由度，因此采用战略型管控，仅控制战略方向及重大决策（重大项目或大额资金），使得业务发展与集团战略高度一致并相对自由地争取最大发展空间。

3.

对金融业务

与主营业务无相关性且体量占比较低，适用于财务管控，仅对财务指标进行考核和控制，使其拥有充分的自由度去实现效益最大化。

三

是否需要设置事业部层级，事业部是否独立运行？

事业部的核心考量是升级为利润中心，实现业务单元自负盈亏的市场竞争力建设，释放业务发展的市场潜力和布局效率，实现“集中决策、分散经营”。

联合项目组从业务关联性、管理复杂度、市场地域隔离程度、管理趋同度、经营独立性、经营结果独立性等角度综合考虑，建议核心业务板块不分事业部运行，采取联合运营方式；而金融板块由于经营结果、运营独立性高，与其他板块间的管理趋同度、业务关联性低，且有一定的市场地域隔离限制，建议独立运营。

四

集团治理架构如何设计？

为满足集团总部控制全集团战略方向、重大决策、协调内部资源等的管控要求，需明确集团内部治理架构，明晰战略决策职能、纪律监督和经营管理职能分工，以支撑集团管控，实现科学决策与管理。

a)定义集团的概念：首先对集团的概念进行明确定义，即包括控股公司、股份公司及前述两者实际控制的子公司。

b)明晰集团总部的概念：集团总部由集团董事会、集团监事会、集团总裁办、集团总部职能部门、集团总部专项/临时组织（若有）组成；

c)集团总部依托控股公司实现对成员企业的管控；

d)集团董事会是集团常设的决策和重大事项议事机构，对控股股东大会负责，接受集团监事会监督；“集团监事会”是集团常设的监察机构，对控股股东大会负责；

e)集团总裁办负责组织执行集团董事会决议、开展集团范围内的资源协调、负责集团母公司日常运营。

五

各业务条线之间如何建立可复制的业务标准？

由“灭火”向“防火”转变，建立管控方式三道防线——条线标准、条线检查及审计合规监督，全面建立条线管理能力，增加业务稳定性及可复制性。

a)第一道防线：标准建立与执行。由条线主管部门建立标准，业务执行部门完成日常运营；

b) 第二道防线：条线检查。条线主管部门对业务执行部门有监督检查的权力和责任；

c) 第三道防线：审计与合规。审计部、证券部和法务部对业务执行状况的合规性、实质性进行监督检查。

六

审计与业务、企管之间的边界如何界定？

审计与业务部门、企管的边界不清，可能造成职能紊乱、业务管理效率受限等问题。

划分清楚三者之间的定位与边界非常必要。

a)业务部门：由业务负责人/条线主管部门制定业务标准并监督业务执行部门的执行情况；

b)审计监督：

►审计不是业务标准的制定者，它是对公司生产经营活动的真实性、合规性、合理性进行监督检查的监督者；

►对于频发性的问题，应以推动业务标准建立等形式，系统性解决；

►不对具体业务效率进行评价，而是对业务效率报告的真实性、准确性、完整性评价，并提供建议；

c)企管部：企管部不是业务标准的制定者，而是作为流程制度建设推动、监督和赋能的主体，负责推进监督标准的制定；

此外，明确审计与业务部门、企管部之间监督检查工作的协同方式。针对业务部门条线检查工作，可以通过协调飞行检查日程安排等方式，联合审计部门成立联合工作组，共同开展检查工作，确保检查工作的全面性、检查结果的真实性。

七

管控权力包括哪些？

基于众多管控方式，需要在集团内部规整明确管理权力的定义及分配，支撑授权体系搭建，最终推进管控机制的推广落地。

清晰管控方式运行思路，运用贯穿事前、事中、事后的六项权力进行管控。

a) 事前、事中的管控方式

► 人事任命

► 流程与制度管理

► 事项审批

b) 事后控制的管控方式：

► 条线检查

► 审计监督

► 绩效评价

通过本次集团管控专项提升工作，H集团巩固了集团整体的概念，战略方向及重大决策高度集权到集团董事会，确定了集团对主营业务进行运营型管控，理顺了内部不同业务的关系，建立了条线管控机制，为集团的新业务开展和组织能力快速复制奠定了优良的基础。

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