在最原始的六西格玛管理之中，六西格玛的最主要角色就只有六西格玛黑带，这是Mikel Harry所命名的，意思是一个对六西格玛方法十分熟练的人。
然而，六西格玛黑带也要靠团队才能完成工作，如果团队中只有黑带了解六西格玛流程，完成项目将需要很长的时间，执行起来的阻力也较大。六西格玛黑带也将花费大量的时间作为项目专家工作，而不能做出更大的贡献。即使在已经实施六西格玛好几年的公司，黑带也很少超过5％。这根本不足以将六西格玛作为解决问题的主要途径，更别说支持既定的文化变革了。优思学院认为鉴于这些限制条件，几乎所有实施六西格玛的公司或者希望进行有系统的持续改善的公司，它们都培训了大量雇员作为六西格玛绿带，又或者招聘这些人。
定义绿带
绿带可以作为黑带团队的一员，或者作为负责实施绿带项目的领导，兼职参加黑带项目（投入20%~50%的时间）。绿带在领导自己的项目时，经常实施一个部门内的小型项目，而不是跨部门的项目。绿带没有固定的任期。黑带和绿带的主要区别如下：
- 绿带接受的培训少于黑带。（在优思学院，绿带的培训和认证周期时间一般为30-40天，而黑带一般为80天以上。）
- 绿带可兼任实施六西格玛项目，而黑带总是全职参与。
在六西格玛发展的初期，许多企业要求雇员的一定比例或一些小组成为绿带。例如：
- TRW 要求全部雇员接受绿带培训。
- 在通用电气和西门子电力公司，任何升职都需要经过六西格玛绿带培训。1997年3月，杰克·韦尔奇发出了一份备忘录，宣布了“没有六西格玛认证的，就不能晋升”的政策。
六西格玛的培训方式
六西格玛在各行各业都可以应用，有人以为六西格玛培训要根据不同的行业进行或者订制，虽然根据各部门或者行业的特殊性进行有针对性的培训是有道理的，但是，这也会导致一大堆不同的课程和培训材料的出现，而要升级和保存这些是要花巨额代价的，特别是当这些材料必须用多种语言写成时，代价会更大。另一个困难是分开对各部门和业务单元培训会使全公司建立通用的语言更加困难。来自公司不同部门的六西格玛领导的中心工作组应负责按计划开展与项目总目标一致的课程，这些课程应该采用有针对性和及时性的材料。
选择这些课程的重点，应该放在培训的质量和哪些机构能够令你真正获取这些知识，最好能事前看看这些机构提供的教学影片。
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