在现代企业管理体系中，考核作为一项重要环节，应该是为了企业目标的达成而服务的，不是为了让你的团队听话而设计的，但是很多老板想不明白这一点，甚至把绩效考核当成了一个鞭子，或者一个扣钱的工具，鞭打、督促员工，试图让员工不断地前行，把考核工具化、武器化，那么时间久了，员工就会把绩效考核理解为带在他身上的枷锁，你越考核，他越辛苦、越反感，越反感他就越不想干，最后绩效考核也就失去了它本来的意义，根本达不到预期的成效。
这是因为，传统KPI绩效考核本质上是封顶薪资机制，考核的假设前提是，假设员工都完成了当月的工作，我们来考核他做得好不好。通过几个关键指标，来考核员工是否达标，是否符合公司的要求，采用的是减法绩效。
对于被考核的员工来说，每个月的工资，基本都会有一定的扣罚，没有人愿意被扣钱，毕竟谁会认为自己做得不好呢？积极的应对办法就是，想方设法通过考核，你有你的政策，我就有我的对策。消极的应对办法就是随你怎么搞，看你能扣多少！把不满情绪转嫁到工作上，形成雇佣双方的博弈和团队的内耗。
对考核者而言，考核的客观程度，执行的力度跟考核者的个人利益并没有关联，只是一项要完成的工作。
而对于管理者，工作还需要靠大家的支持与配合，不同程度的做好人，也就成了必然的结果。人性和机制决定了传统绩效的形式远大于成效，形同鸡肋的普遍事实也就成了必然。
相反，科学的考核机制应当是推动组织发展、激发员工潜能、促进个人成长与团队和谐共进的强大动力。
首先，我们需要明确，考核的初衷是为了评估员工的工作表现，识别其优势与不足，进而提供有针对性的指导和支持。这一过程旨在通过正向激励，激发员工的内在动力，让他们更加积极地投入工作，追求个人与组织的共同成长。因此，考核应当被视为一种激励机制，而非束缚员工的工具。
激励宝积分制管理，假设的前提是，员工月初什么都没做，每月从零开始挣产值，员工提交工作结果、事实证据，公司按标准，对工作结果进行产值肯定，每天做加法激励，累计员工的价值贡献，按员工当月实际价值贡献发工资。员工每月有保底工资保障，每个月超出多少由自己决定，多劳多得。
员工凭产值，自己给自己加工资。利用薪资机制、分配机制、人才机制，把员工个人利益目标和公司利益捆绑起来，员工的工作动机也就会发生根本的改变，原来是老板催着干，追着干，通过多劳多得的薪资机制、分配机制，让员工变成主动干，认真干，真正为自己干。让员工个体的薪资目标，与企业的管理目标形成自然完全地融合。
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