一、计划管理
计划管理常被人们与计划经济相联系，这种偏见致使管理陷入无序。对于计划的理解，无论企业内外，多认为是一组数据、一个考核指标指导文本，却少有人意识到计划本身属于管理内容。计划管理要解决的并非数据、考核指标或文本，而是目标与资源关系是否匹配的问题。因此，计划管理由目标、资源及两者的匹配关系这三个关键元素构成。
目标是计划管理的基础，计划管理也被视为目标管理，其实现需三个条件：高层有力支持、目标可检验、目标由高层确认。资源是计划管理的对象，实际上是对资源的管理，而非目标。很多人将计划管理与目标关联，以为目标是对象，实则资源才是，因为资源是实现目标的条件，要使计划实现，唯有获取资源。目标与资源的匹配关系是计划管理的成果，也是衡量其好坏的标准。当资源支撑目标，计划管理达成；反之，要么浪费资源，要么是空想。故而，我们应关注企业有无资源支撑目标，而非目标本身的设定。
二、流程管理
流程管理常不到位，文化或为借口，但仍有中国企业做得很好，如海尔、华为、联想。实现流程管理需改变一些管理习惯，可归纳为三点：打破职能习惯、培养系统思维习惯、形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。中国企业职能部门多“自利取向”，导致效率低下，必须打破这种习惯。培养系统思维习惯。流程导向注重目标和时间，以顾客和市场需求为导向，将企业行为视为流程集合进行管理，强调全过程协调及目标化。工作是流程节点，需满足时间要求，时间是关键标准，决定了需系统思考，而非局限于部门或位置。形成绩效导向的企业文化。如海尔的方式，让我们看到这种文化是流程管理的保障。管理层重视转变员工观念，激励员工参与流程再造，重视建议，否则流程管理易流于形式，这也是许多中国企业引入流程再造失败的根本原因。
三、组织管理
权力与责任的平衡是组织管理要解决的问题。古典组织理论中，组织结构设计需遵循指挥统一、管理幅度、分工、部门化这四个基本原则，旨在平衡权力与责任。实现组织管理需两个条件：专业化与分权。
专业化能解决诸多问题，包括服务意识、分享可能，更能消除权力崇拜。若以专业为标准，尊重科学，人们便不再依赖权力和职位传递信息指令。分权是组织管理的难点，企业虽有分权手册和制度，但常实施走样，高层易混淆分权与授权，分权一旦分配，权力不再拥有，可调整的是授权。
四、战略管理
根据 C.K.普拉哈拉德和 G.哈默对企业核心竞争力的定义，其有三个基本特征：提供进入多样化市场的潜能；对最终产品中顾客重视的价值有关键贡献；是竞争对手难以模仿的能力。显然，这些特性都表明核心竞争力关键在于从顾客需求定义，不符合顾客需求、无关键贡献的不是核心竞争力，核心竞争力首先是理解和把握市场及顾客需求的能力，海尔总结为“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”，其建立和培育对企业市场地位和竞争力至关重要，企业需从战略高度长远规划。
五、文化管理
《福布斯》美国富豪榜揭晓常是英雄盛典，财富可公开度量。而中国富豪榜则充满神秘矛盾，经不住理性推敲。随着中国富豪的起落，人们关注到富豪与企业领袖的区别，企业领袖代表民族精神方向，企业文化根源是企业领导人的思维和管理方式。企业文化是企业核心灵魂和本质特征，由管理方式产生团队绩效，其发展历经企业家个性魅力、团队个性魅力、企业个性魅力到社会个性魅力。企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的过渡，以促企业成长。
计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，是企业生存关键。
那么企业管理的着手点是什么？不同管理者答案各异，有的从组织架构调整，有的从绩效管理介入，有的借信息化建设。这些想法有道理，但有局限，切入点不同，影响和覆盖内容有别。
从系统角度看企业管理，可从高到低分五个层次解析切入点：战略、流程、组织、绩效、技术。
第一层，战略导向。企业管理最高层次是战略，战略是方向，若战术决策不从战略出发，会致诸多问题，如南辕北辙、内耗大、重复劳动。
第二层，流程支撑。流程是企业运营基础，是基础性管理活动，串联各管理环节，衡量评价专项管理活动，覆盖组织、绩效、信息化等，有效的流程管理需考虑相关要素关联。
第三层，组织互动。组织架构是管理核心框架，影响管理信息传递和行为执行，不同架构影响流程、绩效管理和信息化组织方式，如项目部和职能部门考核不同。
第四层，绩效分解。通过绩效督促员工高效高质执行，确保协作，激发创新，是实现战略的重要工具，在战略指导下，根据组织采用的管理手段。
第五层，技术支持。流程优化落地需载体，信息化是工具，绩效数据收集也依赖它，但信息化更多是工具，企业选择时要考虑战略、流程优化需求及相关管理要求，不能仅为形式而建设。
综上，战略是管理方向，流程是基本对象，组织决定结构，绩效和信息化是有效手段。
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