营销格局大变天：品牌部要不要背销量KPI？|kpi|内容营销|品牌部|小红书|营销格局

你问老板们品牌重要吗？相信很多人会毫不犹豫回答：重要！

但落到企业的实际运作中，大多数企业好像又言行不一。

品牌是花钱的部门，就像一个企业的大脑，负制定战略、推广和规划，但因为不背销售KPI，在项目执行的过程中话语权很低。比如销售部门或是电商部门不会听品牌的，有些企业的品牌部门的营销费用还要向销售部门申请，活成了卑微的乙方。

甚至，很多品牌部门在企业里就是负责做物料的广告素材库，商品部要策划一个产品上新，找品牌部做个海报主KV，促销图；电商部需要一个产品种草视频，就找品牌部要。

但有个奇怪的现象，如果业绩不好，很多部们会先把品牌部门推出来鞭尸，指责品牌部没做好，没有赋能电商、销售带来转化。

特别是经济低迷时期，品牌部在很多企业里就变成一个艰难尴尬的存在，为了降本增效，裁员？从品牌部先开始！砍预算，品牌部也是头一个。

所以，围绕品牌部门，想和大家聊聊以下几个话题：

品牌部要背销量KPI吗？

如果投入了100块钱，很多企业要立竿见影的见到100块的投入产出比。但即使放个销售链接，带来的销售转化就是真实的吗？难道没有长尾效应产生的滞后购买吗？

但是，如果品牌部不背销量KPI，那么怎么去衡量品牌部的价值呢？它到底应该为企业带来什么增长？

我认为这里的增长目标不是单一的，可以是多维的，是以品牌为导向的，比如：

品牌形象塑造：提高品牌认知、品牌声量、品牌美誉度等；
用户口碑：用户数量增长，用户黏度提升，用户圈层拓展等；
销售转化：最终落脚点能持续地通过品牌影响力，带来销售转化。

如果你一直陷入“品牌部要不要背销量KPI”的单向思维，在我看来，意义不大。

品牌建设没有停止的一天，企业每年花费在推广（包括广告、公关、内容、社会化营销等）的费用，不应该被认为是“开支”，而是“战略投资”，且是长线投入，而这些都不是立竿见影可以马上看到回报的。

品牌部如何不让自己成为边缘部门？

在木兰姐《讲话中国品牌故事》栏目中，我采访了联合创始人夏明升，他说的一个模式我觉得蛮有意思的。

好望水的品牌团队更象是一个公司的信息中台部门。比如和研发部门一起做产品，洞察市场的口味喜好趋势，一起收集用户口味反馈再一起调整更新版本；和管道部门一起铺管道，跑终端市场；和销售一起提高转化，除此之外还需要持续性输出内容。

这种模式，你可以理解为：品牌部向内生长。

什么意思呢？

就是说品牌部的职能要跟产品研发、包装设计、渠道扩展、终端销售部门的沟通协同得更加紧密。

为适应这种情况，甚至一些品牌已经开始拒绝空降而来的品牌CMO。很多高管进入公司时，必须每个岗位都轮岗一遍，这样在传播层面，才能从根本上深刻理解企业的核心竞争力，产出更契合消费者需求的营销内容。

品牌人要提升什么能力？

过去很长一段时间，传统品牌营销人并不对效果全面负责，所以导致绝大多数CMO所做的营销，变成了传播品牌公关，与战略彻底脱离，是流于表面的营销工作。

什么叫流于表面？

比如把所有能想到的资源都铺开，铺声量，到时看 CPM，重要数字好看能交差就行，或是发发新闻稿、找投放渠道、打广告、做赞助植入、找网红带货直播，收割一波声量，火爆一时但也昙花一现。

到了今天，品牌人的日子不好过了，除了销售，我们还要面临效果的需求，破圈、拉新、导流……总之要推动品牌增长。

这对品牌操盘手的能力提出了什么新的要求？

在《打爆口碑：内容低成本驱动增长》第四章，我梳理了一个品牌操盘手模型：

传播策略：营销策划、明星代言、跨界联名、公关舆情
品牌战略：品牌定位、品牌故事、品牌视觉、品牌资产管理
内容能力：文案、创意、数据分析、消费者沟通
增长策略：用户增长、私域运营
管道运营：双微快抖、视频号、社群、KOL投放
组织能力：团队搭建、资源整合、规划统筹、部门协同

品牌操盘手能力模型

要有这么一个人，上能对接创始人，深度参与战略，下能倒推产品创新，整合营销和生态赋能，完成公司营销增长指标，还可以帮助创始人梳理品牌，把精（品牌核心），气（组织架构），神（呈现的面貌）理好。

（1）有一致的价值观，与创始人和团队并肩作战，随时调整策略。

（2）精通品牌，洞察力、审美和创意能力出色，能夯实企业的底盘，也能四两拨千斤，超越流量内卷；

（3）对趋势，人群和市场有敏锐洞察，能站在生意视角，可以带着团队把洞察转换为策略，能短线提升营销指标。

（4）有协同和落地能力，能协调企业各部门把策略转换为可传播的内容。

这个品牌操盘手要有悟性，能勤于学习，悟于挫折。这意味着他具备长期、可对冲的内在框架及迭代能力，具体表现为学习欲望、思维转化能力以及将策略转化为执行的落地能力。

营销还有其他的组织模式吗？

我在《打爆口碑：内容低成本驱动增长方法论》第四章提到一个词：内容型组织。

很明显的，传统的自上而下的团队管理方式，在新的经济环境下变得不再适用。大公司需要告别传统的以渠道为核心的组织架构，改成以用户为核心，以内容为驱动的组织架构。这其中，相对于传统消费品企业，新消费品牌在组织管理上呈现出更加灵敏的特点。

像是瑞幸也好元气森林也好，这些超级品牌背后的组织逻辑已经发生了剧烈的变化，已经不仅仅是产品研发部、品牌部、推广部这样的一些基础的配置。它们在产品研发部上面就已经有了非常大的一个变化，产品的测试部门，产品的数据反馈部门，产品的调试部门，就是在产品研发部门也会拆出非常多的内容，他们的整个逻辑是变成了一个数据型和内容导向型的公司。

分享一个案例：宝岛眼镜。

这个案例来自于我以专家身份参加的卡尔蔡司光学私董会，听到宝岛眼镜企业代表做的现场分享，实在是让我印象深刻。

作为一家传统的眼镜零售连锁品牌，宝岛眼镜充分发挥了7000名员工在各社交平台的主观能动性，在大众点评、小红书、知乎、抖音等设立了8000多个账号，微信公众号和企业微信号上累积会员超过了1000万，直播团队一次会员日的直播可触达15万人。

这流量池积累的背后，起源于宝岛眼镜进行了大刀阔斧的组织变革。

其中，最大的变化是成立了两个新部门——网红孵化中心(MCN)和会员运营中心(MOC)，构成了宝岛眼镜目前的内容运营体系。

MCN设计各种用户场景，主要负责寻找公域流量池和扩大声量，而MOC开发各种数字工具，负责公域转私域和会员运营，两个部门合作完成“创造触点、设计场景”的工作，从而完成数字化商业闭环。

组织变革之后，宝岛眼镜的营销逻辑也发生了改变。

MCN主要由原来市场部的员工组成，但是整体职能发生了变化——由原来的“对外投放和促销活动”变成了“孵化达人和生产内容”。

MCN孵化的达人主要来自企业的7000多位员工，全员MCN化，以全民制、兴趣型、精兵制、团队制为矩阵，企业鼓励员工在各大流量平台，如大众点评、小红书、知乎、抖音等各个平台成为达人、打造个人IP，对平台用户传递宝岛眼镜的产品和品牌信息，进而将其吸引至宝岛眼镜的企业微信平台，形成宝岛眼镜的私域流量。