VCI报告解读 | 供应链计划部门如何提高韧性，规避风险|物流|运营

/本文由VCIntegration（上海韦司埃供应链管理有限公司,简称VCI）合作伙伴SAP提供

如今，为了构建更强大的供应链网络，企业的供应链计划高管都在想方设法提高供应链计划职能的韧性和效率。而要想实现这些目标，他们必须与整个供应网络协作，准确把握需求，并制定替代货源策略和库存优化策略。

为了深入了解企业高管如何适应供应链的这些系统性变化，牛津经济研究院 (Oxford Economics) 联合SAP，对来自全球不同行业的1,000名高管开展了一项调查。在这些受访者中，有178人为供应链计划高管。发现，许多供应链计划高管已经在采取重大举措来优化运营，但还有一些尚未采取行动，这部分企业也因此面临着严重的后果。调查表明，要想有效实现积极的成果，供应链计划高管必须：

◆ 提高整个供应链的可视性，尤其需要深入了解二级和三级供应商。

◆ 制定替代货源策略，并选定一些近岸供应商作为替代货源，从而尽可能规避或降低供应链风险。

◆加强跨部门、跨企业协作，提升决策的准确性和及时性

◆ 认识并充分利用 AI及其他模拟工具的价值，优化供应链计划，并提高效率。

◆ 制定计划，减少碳排放和浪费，助力企业满足监管要求，实现可持续发展目标。

提高可视性和效率

持续了解企业的各个领域对于提高供应链韧性至关重要。对供应链计划部门来说，他们需要清晰了解企业其他部门的情况，以及客户、提供商和供应商所在的位置与动态，这有助于确保在预算内按时开展业务。在本次调查中，受访的供应链计划高管表示，他们对核心业务部门、内部供应链流程以及供应商关系的了解程度为“一般”；超过 70% 的供应链计划高管对关键业务运营的了解程度与其他部门的高管不相上下（见下图）。

如今，供应链计划高管正在设法提高可视性。超过一半 (58%) 的受访者已经采取措施，来增进对供应商和提供商活动的了解。约 2/5 (41%) 的受访者希望投资相关技术来提升供应链运营可视性，这也是供应链计划高管最重视的目标（其次是提高供需可视性，35% 的受访者选择了这一项）。

他们提升供应链可视性的方法之一是与供应商合作，共同设定可量化的目标。例如，相比其他部门的高管，供应链计划高管（和担任同等职位的供应链管理人员）在与提供商或合作伙伴签订合同时，更有可能将可持续发展指标和KPI 纳入合同中（分别为 44% 和 38%，而调查平均水平为 34%）。对企业来说，设定这些指标非常重要，有助于建立责任制，落实各项战略举措。

不过，虽然可视性是供应链计划高管关注的重点，但他们的最终目标是打造更加高效、能够抵御中断风险的供应链。这也解释了他们为什么会大力推动近岸制造，因为他们深知，区域化供应链更加灵活敏捷。此外，供应链计划高管也认识到，加强近地化布局，缩短与供应商的距离 (57%) 以及增进对供应链中所有供应商的整体了解 (52%) 有助于提高供应链的抗风险韧性。

加强协作，提高供应链的抗风险韧性

供应链韧性是指企业应对供应链风险的能力。各个部门会重点关注与其工作息息相关的挑战。比如，虽然供应链计划高管与其他部门高管对风险的看法大多相同，但他们更有可能将缺乏互联技术视为风险（供应链计划高管比例41% VS 所有其他部门高管比例34%）。

在打造韧性供应链的过程中，技术只是其中一个要素，如果整个供应链不能实现互联互通，技术的价值就无法得到充分发挥。为保障业务连续性，超过一半的供应链计划高管都在努力加强内外部协作 (57%)；以及制定清晰的供应链战略 (54%)。近三年来，供应链战略对企业战略有着越来越重要的作用（在所有受访者中，持这一观点的受访者比例为 54%）

灵活的流程可以帮助企业快速应对风险，这是一个值得投资的领域。2/5 (41%) 的供应链计划高管认为，打造灵活的计划流程可以增强企业供应链的韧性，提高抗风险能力。而跨部门协同工作是打造这种灵活流程的关键。超过一半 (56%) 的供应链计划高管表示，他们与 IT 部门保持着高效协作的关系。当然，这也符合常理，毕竟 IT 部门的工作涉及整个企业。另外，55%的供应链计划高管与销售人员建立了紧密的协作关系，54%与客服人员合作良好；而其他部门在这些方面要逊色一些，比如，在售后服务和维护部门，这一比例为 46%，在采购部门，这一比例为 44%。

与所有部门建立良好的协作关系，对于供应链计划高管履行工作职责至关重要。但是，与其他许多部门不同，供应链计划部门必须与财务部门密切协作。因为供应链计划高管需要确保供应链中的资金合理分配，所以与其他许多部门相比，他们与财务部门的协作自然更加密切（见下图）。

此外，相比其他部门的高管，供应链计划高管可能更了解供应链中的问题。近半数 (45%) 供应链计划高管表示，近三年内，他们曾经历过产品价值链中断风险事件（所有其他部门为 38%）。或许正是因为这个原因，超过 2/3 (68%) 的供应链计划高管在近三年采取了各种措施，来打破部门之间的孤岛，这一比例在所有职能部门中是最高的（制造部门与物流部门为 55%）。

推动可持续发展

过去几年，打造更具可持续性的供应链是所有部门高管的首要关注点。供应链计划高管也是如此。不过在他们看来，要实现这一目标，最好的方法是从企业内部入手，由内而外推动变革。相比其他部门，供应链计划高管不太可能认为“监管要求和法规可以推动企业提升供应链韧性”，只有22%的受访者认同这一说法，这一比例低于所有其他部门 (27%)，包括供应链部门 (30%)、生产部门 (27%) 和物流部门 (27%)。

与所有业务领域沟通协作是供应链计划高管的核心职责之一，因此他们可能对可持续发展需求持有独特的看法。在他们看来，可持续发展确实很重要，但对他们的重要程度并不及其他业务领域。例如，虽然2/3(66%) 的供应链计划高管认为可持续发展对计划流程的重要性至少达到中等，但他们更倾向于认为，可持续发展是生产制造 (75%)、产品报废处理 (74%) 以及设计与研发流程 (72%) 的重中之重。

目前，供应链计划高管都在应客户要求推进可持续发展。其中近半数 (48%) 表示，消费者都期望获得符合可持续寻源和合乎道德设计原则的产品。小部分供应链计划高管已经采取了行动：超过 1/3 的供应链计划高管已经开始着手在商业生态系统中设立可持续发展 KPI (38%)，并追踪供应商和提供商的可发展绩效。但是，无论供应链计划高管对可持续发展的重视程度如何，结果都不尽人意：只有不到一半的供应链计划高管表示，他们的可持续发展举措在生产制造 (48%)、交付 (43%)、设计 (43%) 或计划 (38%) 等供应链环节取得了卓越成效。

在VUCA时代，企业若能克服常见的障碍，将能在可持续发展方面取得更出色的成果。对于供应链计划高管来说，障碍主要包括流程日益复杂 (44%)、客户对速度和便捷性的要求与日俱增 (37%)。值得庆幸的是，有一些障碍对供应链计划部门来说并不构成太大的问题，例如，只有15%的供应链计划高管将“对流程和资源缺乏了解”视为障碍，6%将“对供应商的可持续发展指标缺乏了解”视为障碍（见下图）。