01.
哪家大厂都有自己的「黑话」，小红书内部也有很多「红话」，比如人感、人本营销、有灵魂，以及那句我特别喜欢的「15°仰角」。
就是这种对用户理解、对社区理解的极端，造就了与众不同的小红书。
02.
从用户视角，大多数人都觉得小红书挺好的，内容克制积极向上。
但当这个风格蔓延到商业化时，无论内部外部，好像突然都有一些不适应，甚至激烈反对的声音。
事实上，B端的惯性比C端大得多，因为关系到生存技能的匹配，以及实打实的利益。
03.
我们太习惯平台的「厚切」商业模式了。
数亿用户的流量入口，精确到每一个PV/VV的算法控制，将理论中的「海盗分金」彻底实现了，只要有两个商家愿意赚最后一个铜板，那么这套厚切玩法就可以继续下去。
从商业效能上来说，确实是赢麻了。
有多厚呢？DAT三家的营收总和达到了近3w亿，占整个GDP大盘的2.3%，而分蛋糕的员工不足总人口的万分之5。
这样表达确实有失公允，毕竟是合法体系下的先进竞争力。
04.
但实打实的是，数以万级的产业链、数以百万级的公司、数以亿级的人口，在围绕N个平台获客生存。
我们屡听不鲜的是，各级商家都觉得成本越来越高，利润越来越薄，这些都是不争的事实。
生意不好做，不能苛责大平台，但整条产业链上的人，习惯了厚切，也是不争的事实。
05.
我说这些，不是要表达小红书最终一定会「薄切」，而是它在走一条完全不同的路径。
• 谁定义商业化一定要数学导向了？
• 谁定义商业化不能多些文科浪漫？
• 谁定义商业化就得赚得盆满钵满？
• 谁定义20%的品类就不如80%有价值？
• 谁定义短期KPI就一定是好的？
小红书有自己的一套语言体系，背后其实是有一套自己的价值观，带有一点点的反常识、反暴利、反算法。
折射到具象的执行，就是不完全以数据为导向，老板不认旧的商业路径，汇报过程出现了不同的风格。
过去几年，很多大厂人才流向了小红书，也在「古典大厂化」和「小红书化」之间产生碰撞，不是对错的问题，而是风格偏向的矛盾。
06.
并不是管理层一定是对的，但那句话挺有意思的。
“柯南就是say no的逻辑。”一位电商业务前中层管理说，“她不会给出具体的方向，但她内心会有一个标准——什么是她不想要的。”
老板不是通才，也未必懂得缜密的商业化逻辑，但直觉太重要了，有灵魂太重要了。
07.
小红书破万卷，这句话本身就是有灵魂的解法。
其它厂，厚切的逻辑是什么？是让投放最多的人，获得总量的增长，它本质是一种零和博弈，谁愿意付出更多成本，就扶持谁赚最后一个铜板。
但小红书，给出了一条相对薄切的方案，那就是为懂小红书平台、懂小红书用户的商家，注入一种新商业的灵魂。
它本质不是量变，而是质变，让竞争在另外一个维度发生，比如思念汤圆的「柿柿如意」单品，一款爆品拉动整个品牌的势能，新故事、新品牌力、新亲近方式。
以小红书方式的增长，哪怕数量很小，但这是小红书平台、小红书用户都需要的；不以小红书方式的增长，说不定效果更好（参考我写《小红书营销的7个反常识》），但这不是可持续的。
小红书希望构建一个共生博弈的场。
08.
说个偏宏观的视角。
本质上，一切商业都在赌国运。
有人选择了贴近现实的方式，比如迎合低价潮、平替潮，牺牲供给侧迎合消费侧，这不能说是错误的，但问题在于等到周期逆转，很难用新的方式爬坡上来。
有人选择在周期之间架桥，是一道虚线，有点悬空感，但那是一种直线方式，没有改变发力方向，等到一个Timing，有机会引领向上的势能。
小红书在以一种「商业向上」的方式「商业向善」。
09.
我心中，小红书不是完美的，但是时代需要的，尤其是下一个时代需要的。
希望那天，小红书还能秉持「薄切」商业的初心。
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