创始人模式：硅谷的神话与现实 | All-In播客万字大讨论（附视频）|all-in|保罗·格雷厄姆|创始人模式|硅谷|约翰·杜尔

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文：Web3天空之城 ·城主

前言：

最近“创始人模式”在科技圈子里小刷了屏。关于这个话题的深入讨论，All-In播客几位嘉宾给出了全面（甚至互有不同）的精辟讨论分析，城主非常推荐。

All-In播客是由四位硅谷知名投资人和企业家创立的科技商业类播客节目，自推出以来广受欢迎。该播客每期讨论全球最新的科技趋势、商业动态、经济政策以及时事热点，凭借嘉宾们的深度见解和互动，吸引了大量科技行业从业者和创业者的关注。四位常驻嘉宾各自在科技和投资领域拥有显赫的背景和经验，使得节目内容充满了洞见和批判性思维。

嘉宾背景：

Chamath Palihapitiya：Chamath是Social Capital的创始人兼CEO，同时也是早期Facebook高管，帮助公司发展至全球亿万用户。他通过投资多家公司，包括Slack、Box、SurveyMonkey等，在硅谷积累了巨大的声誉。此外，Chamath也是SPAC（特殊目的收购公司）领域的先驱之一，致力于推动科技创新和社会影响力投资。

David Sacks：David Sacks是PayPal的早期成员和Yammer的创始人，Yammer后来被微软以12亿美元收购。他以敏锐的商业战略和技术洞察力著称。David的职业生涯横跨了硅谷的多个重要时刻，尤其在技术创业和投资方面。

Jason Calacanis：Jason是硅谷的著名天使投资人，参与了多家成功企业的早期投资，包括Uber、Robinhood、Thumbtack等。他还创立了Launch Festival，这是全球最大型的初创公司展示活动之一，帮助无数初创企业获得融资和曝光机会。Jason在科技媒体领域也有深厚的经验，是TechCrunch50的联合创始人之一。

David Friedberg：David是The Production Board的创始人兼CEO，这是一家专注于农业技术、食品和生物技术的投资公司。他曾担任气象公司Climate Corporation的CEO，该公司后来被孟山都以10亿美元收购。David以其在科技和农业交叉领域的深度分析和战略视野闻名。

在这两天最近一期的All-In播客中，四位重量级嘉宾围绕一个概念展开了热烈讨论——“创始人模式”。这一概念由Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆近日在他的文章中提出，源于Airbnb CEO布莱恩·切斯基的分享，他对乔布斯的管理风格进行了深入研究，试图寻找适合大公司创始人的管理模式。这一话题立即引起了硅谷各界的广泛讨论，All-In播客嘉宾们也纷纷发表了自己对“创始人模式”的见解，探讨了它的局限性、价值以及是否过时。

播客中的讨论涉及两种公司运营哲学的对比——传统的“经理模式”和更注重创始人个人风格与战略洞察力的“创始人模式”。嘉宾们不仅分析了各自企业中的实际案例，还质疑了这种简单的二元对立是否真的适用于当今复杂的商业环境。

B站传送：【精校】"创始人模式"大讨论 | All-In商业科技播客 2024.9 【中英字幕】-哔哩哔哩】

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Chamath的质疑：Chamath直接质疑了“创始人模式”的深刻性，认为这篇文章缺乏实际的操作指导。他提到真正成功的创始人往往从“第一性原理”出发，直击问题核心，而那些依赖传统思维的人无法建立出色的企业。Chamath特别指出，“创始人模式”过于理想化，忽略了创业的艰难和复杂性。

Sacks的现实主义：Sacks对“创始人模式”并不感到新鲜。他回忆起20年前的PayPal时代，他们有一条“不雇佣MBA”的规则，认为传统的管理工具包在初创企业中并不适用。他提到了“无限委派问题”，警告创始人要在亲力亲为和委派责任之间找到平衡，强调过度委派会导致效率下降。

Jason的反思：Jason从创始人角度出发，认为创始人必须亲自处理公司的核心问题，但在合适的时机也要退后，给予团队自主发挥的空间。他赞同Chamath的观点，认为创始人的成功源于不断学习和适应，而不是固守某种模式。

Friedberg的实践经验：Friedberg深入探讨了管理者与领导者的区别，认为创始人不仅需要设定清晰的愿景，还要懂得整合团队的意见，形成新的战略方向。他指出，那些能够忽略传统思维并从“第一性原理”出发的领导者，往往能够成功扩展企业。

所有嘉宾都同意，成功的创始人必须在细节与战略之间找到平衡，他们不仅要亲力亲为，了解公司的核心价值，还要在适当的时候委派责任，并具备不断学习和自我提升的能力。

但是，嘉宾们在“创始人模式”是否真的有效上存在分歧。Chamath认为它缺乏实际操作性，Sacks则认为这个概念已经被过度品牌化，过于简化现实。而Jason和Friedberg则认为，关键在于创始人如何灵活运用这种模式，而非简单套用。

其实，在这场关于“创始人模式”的讨论中，各方一致认为创业并没有万能的成功公式，创始人应当通过持续学习、深刻洞察和适应变化来取得胜利。无论是“创始人模式”还是“经理模式”，最终的关键在于个人如何在复杂的现实中找到最佳的平衡点。

-=Web3天空之城书面全文版=-

Jason：

我们已经讨论了所有很棒的后勤工作，现在是时候谈论创始人模式了。

在星期天，Y Combinator的创始人保罗·格雷厄姆发表了一篇题为《创始人模式》的文章。这篇文章基于上周Airbnb CEO布莱恩·切斯基对一群YC创始人的演讲。

切斯基在演讲中提到：“关于运营大型公司的建议是雇佣优秀的人并给予他们足够的自由来完成工作。”他表示自己听取了这个建议，但结果却是一场灾难。

于是，切斯基研究了史蒂夫·乔布斯是如何运营苹果公司的。根据保罗·格雷厄姆的说法，观众中的一群非常成功的创始人们都点了点头，并说：“这和我的经历类似。”保罗·格雷厄姆现在将世界定义为两种方式，两种运营公司的哲学：经理模式和创始人模式。

在经理模式中，那就是传统的做事方式。在商学院你会学到的是，雇佣优秀的人并给予他们自由去完成工作。你告诉你的直接下属该做什么，他们自己想办法，你不进行微观管理。

保罗·格雷厄姆说，他没有给出关于创始人模式的太多具体细节，他只是说，我们得弄清楚这是什么东西。所以从某种程度上来说，这篇博客文章是开始对话的一种方式。但他说了一些比如更少的授权和更多的亲力亲为之类的话。

如果你没听说过，可以跳级会议。这种会议的CEO不会和他们的经理或直接下属见面，而是可能和那些向该经理汇报的人们会面，并且经理不在场。这是一个显著而知名的管理技术，能够让CEO更快地获取信息。

你怎么看，Chamath？这个在周日引起了很大的关注。你从中有任何收获吗？

Chamath：

我读的时候很困惑，因为每个人都在屏息惊叹这有多么深刻的见解。而当我读完，它的第一反应是，后半部分在哪里，实际上解释了这是什么东西，好让我有个判断？然后接下来的想法是，我真的不明白这些到底是怎么回事。我在推特上发布了这个消息。

在硅谷的四分之一个世纪中，我认为我遇到了两种不同的人。一种是能够直击问题核心的人，因为他们能够从第一性原理出发，分解问题。他们毫不留情地解决失效的部分，毫不怀旧，不考虑人员或沉没成本或技术债务。然后是所有其他人。

我认为这是驱动成功公司的一个典型。这种特质不仅仅在创始人中出现。我认为它是一种人的心理构造。拥有这种特质的人往往能建立优秀的公司。例如，我们在全体峰会上会有这样的人。如果你看看尼凯什·阿罗拉在Palo Alto Networks所取得的成就，令人难以置信。在八年的时间里，他创造了800亿美元的价值。他是怎么做到的？我认为理解其中的原因非常重要。

如果你看一大堆其他的管理者，比如Shantanu Narayan，他是怎么建立Adobe的？Satya Nadella，他是怎么建立微软的？这些仅仅是少数几个例子，他们集体增加了数万亿美元的市值，远远超过大多数公司所有创始人加起来的总和，除了个别一两家。

所以，我认为结论是，不要去追求某个标签。如果你想要一个成功的企业，你必须做非常艰难的工作，那就是在事情顺利的时候，有勇气去改变那些还需要改变的少数部分。而在事情不顺利的时候，将其拆到最基本的部分。大多数人没有勇气经历这一过程所需的“吃玻璃”的痛苦，来达到最后的成功。

Jason：

Sacks，你读了那篇文章了吗？你显然看到了所有的网络迷因。我想表扬一下你上周在X上的文章。你对此有什么看法？有任何值得注意的地方吗，还是说这只是一些显而易见的东西？

Sacks：

是的，我的反应是，这并不新鲜。我记得在20多年前的PayPal时代，我们有一条规定，那就是我们不会雇用MBA。我们有一条不雇用MBA的规则。原因是，我们很早就发现，MBA带来的是更多传统的管理工具包，这在初创企业中似乎不那么适用。

后来，显然Elon在他的公司中采取了非常亲力亲为的方法，Walter Isaacson在他的书中描述为“恶魔模式”。于是这种方式就被描述出来了。Ben Horowitz多年前写了一系列非常有趣的博客文章，讨论了管理问题，并且涉及了微观管理的主题。他对这个问题进行了广泛的讨论，并给予了很多实质性的内容。

Ben还提到了一本由Andy Grove在40年前出版的书，这本书也详细讨论了这个问题。简而言之，格鲁夫定义这个问题的方式是，他说一个经理的产出就是那个人团队的产出。不论那个经理是CEO、团队负责人、副总裁还是其他什么职位，衡量他们产出的方法就是查看他们团队的产出。

因此，你问什么会最大化那个团队或那个组织的产出。显然，如果CEO试图做所有事情并做出每个决定，可能不会带来最大的产出。相反，如果你把一切都委派出去，我称之为无限委派问题。CEO委派给副总裁，副总裁委派给总监，总监委派给经理，经理委派给暑期实习生，然后公司所有最重要的工作都被委派到最新的员工那里。对于大多数缺乏经验的人来说，这同样行不通。所以，再次强调，你需要找到正确的平衡点。确定平衡点的方法是应用格罗夫的原则，即最大化团队或组织的输出。

Jason：

在一些大公司中，如萨克斯，他们已经削减了中层管理人员，因为有太多的工作只是传话再转交给下一个人。当你把这些人从Facebook、Google或Microsoft中去掉时，公司似乎运作得更好，因为你去掉了一个层次的高薪人员。

Sacks：

实际上，只是去掉了大量的中层管理人员，这并没有影响性能，反而表现变得更好了。同样，你可以应用格罗夫的原则，看看总的产出会发生什么。

这个话题已经被详细讨论过了，我认为几十年来人们都理解这一点。也许唯一的新东西是创始人模式与经理模式之间的一些品牌化。这种品牌化的问题在于，我认为它对世界的看法过于简单化和善恶二元论，这与所有的PGSAs和YC模型相吻合，即创始人总是对的，而生态系统中的其他人，特别是传统管理者，要么是骗子，要么是冒牌货。这基本上就是保罗·格雷厄姆几十年来一直在宣扬的善恶二元论模式。

Jason：

你在看的那个模型有问题吗？我听到了一点语气，可能是我理解错了，这与现实不符。

Sacks：

当然，整个硅谷生态系统的存在就是为了帮助创始人取得成功。我是一个创始人，现在我是一个投资者。也有一些有才华的人，他们自己不创办公司但想要加入公司。整个系统都是为了让创始人取得成功而组织的。认为人们是来找创始人麻烦的这种想法，真的是一个非常陈旧的想法。

在1990年代，这里面是有一些道理的。到了2002或2003年，当彼得·蒂尔创立了Founders Fund，他称其为此，目的是强调创始人应该掌握主导权。我想说，到2000年代中后期，没有人再不同意这一点了。所以认为人们是来找创始人麻烦而不是帮助他们成功的这种想法，至少已经过时了15年。

Jason：

你会不会认为，某种程度上，公共区域营销就是要把自己放在创始人旁边，然后说，嘿，我们是唯一真正关心创始人的人。大家都想排挤他们。

Sacks：

是的，有些事情确实如此，我会说在1990年代。30年前硅谷盛行一种观点，一旦公司达到一定规模，就会聘用职业经理人。随后，人们发现表现最好的公司确实是由创始人领导的公司，那些让创始人长期参与的公司。他们往往能创造最大的价值。大家都明白这一点。每个人都希望创始人能成功。

问题是，如何让这个创始人成功？而且我认为存在一种反常的动态，如果你告诉创始人，他们永远是对的，其他人都是骗子和冒牌货，这会造成一种扭曲效应，使创始人不觉得需要提升自己。我们都希望创始人能够提升自己。我总是更愿意投资有远见的创始人，而不是某个职业经理人。你希望有远见的创始人成功，但他们需要随着时间的推移学习基本的管理技巧。如果你告诉他们，创始人总是对的，那么他们提升的动机就会减少。

Chamath：

我认为这是一个测试基本智力的绝佳罗夏墨迹测试。换句话说，如果你读到某些内容，马上觉得这是你的问题，那可能这根本不是你的问题。所以，这也是筛选掉那些注定失败、只是在寻找借口来宣泄他们的挫折感的人的一个好方法。

我从未见过一个人能建立成功的公司，除非他们对公司创造的核心价值有着深刻的理解，并且知道如何在深入细节与通过他人扩展之间取得平衡。我从未见过没有做到这一点的优秀CEO。每个人都必须搞明白这一点，而这没有什么能用空话解释清楚的。每个公司都是独一无二的，所以这里没有万能药。

Jason：

有时候创始人的工作就是深入解决公司中那些出现问题的细节，并且要亲自进行微观管理。其他时候，你需要退后一步，让销售团队发挥，因为他们做得非常好。

Chamath：

我会说创始人的工作是要有战略眼光，理解赢得胜利所需要的条件，然后不惜一切代价去赢。这是他们的工作。如果你不能赢，然后将你的失败归咎于一篇文章或其他原因，你可能会失败，你的公司也可能会失败。

Jason：

弗里伯格，你在短暂的投资者之旅后重返创始人之位。这些对你来说是否有共鸣或显而易见？你读过那篇文章吗？对此有何想法，反应如何？

Friedberg：

我提到这一点是在我们2020年关于治理的对话中，为什么政府似乎无法综合不同的数据来做决策。他们被下属告知该做什么。对我来说，领导与管理的区别在于，传统的管理者，我在很多公司都见过这种情况。在孟山都我也经常看到这种情况。管理者对向他们汇报的人说，你们打算做什么？这些人再对向他们汇报的人说，你们打算做什么？因此，你最终发展出了这样一种自下而上的组织模式，这实际上是通过责任分散来推动的，其结果是缺乏愿景。

领导者会说，这是我们要做的事情，这是我们要如何做的方式。然后他们可以划分每个必要部分的职责。最成功的领导者是能够综合下属的意见并通过这种综合得出决策或者新方向的人，而不是被下属告知答案的人。所以我认为，领导者首先能够理解向他们汇报的人的不同观点。首先，明确设定方向或愿景，清楚地说明这是我们的目标。接下来，第三步是找出如何将目标的责任分配给向他们汇报的人员。

经理通常会被告知组织中将会发生什么，就像一个有一万个员工把手放在写字板上的巨型占卜板，围绕着并试图写句子。最终，你只会得到一堆胡言乱语。当公司规模扩大并引入所谓的职业经理人时，他们通常会低头问，我们接下来要做什么？接下来会发生什么？实际上，他们并没有设定方向。

创始人通常感觉自己有权力设定方向。但正如Chamath所说，Satya Nadella、Sundar Pichai、Nikesh Arora、Tim Cook都是很好的例子。有一些非常出色的领导者，他们运行的组织已经规模很大，然后将其带到了比他们接手时高出一个数量级甚至两个数量级的水平。所以我并不认为一定要有一个创始人。

Chamath：

而且他们每个人都是以独特的方式做到的。

我不认为这些公司中有任何一家可以简单地复制粘贴另一家公司的方法就能成功。因此，这需要一个非常聪明的人，他对自己的公司、人才资本以及商业模式有深刻的理解。

Friedberg：

顺便说一句，Chamath，你刚才说的很重要，那实际上是我认为成为成功创始人的定义，从第一性原理出发的理解。这些领导者可以从第一性原理思考问题，而不是简单地从可比较的案例出发。大多数经理在商学院里学到的是：这是如何经营一家公司的，这是某个人是如何做的，这是某家公司是如何做的。然后他们去尝试模板化地重复这些方法。但这并不真正有效，因为每个成功的企业必须是独特的。因此，能够真正独立思考并从第一性原理中识别出实现组织使命所需的手段，我认为是一个至关重要的领导特质。

也许那个领导者可以是创始人，也可以不是，但这种能力，忽略惯例，忽略比较，并自行思考。

Chamath：

我没看到大多数创始人是因为做了一些第一性原理分析而创业的。我看到大多数创始人成立公司的原因是他们看到了一个他们确信存在的空白。但我认为，创始人最大的特点是在无畏与天真的交汇点上。所以，如果他们知道得太多，他们就永远不会去做。我不认为这一定意味着所有这些人都是伟大的第一性原理思考者。第一性原理是在产品市场契合之后才需要的。在产品市场契合之前需要的是冒险精神、好奇心和不懈的迭代。这些是截然不同的一组特质。

副创始人可以更换他们的工具包吗？当然可以。

但因为你有一个头衔，所以你拥有那些东西，这是真的吗？绝对不是。否则硅谷的成功率会比现在高很多。有一个原因可以解释为什么95%的公司都会失败。这是因为做成第一件事情的能力很稀缺，而能够转型的能力更是稀缺。

Friedberg：

建立一个独特的生意。我认为，如果你看看Airbnb，再看一看Brian Chesky的出色表现，你再看Uber，看看Steve Jobs是如何建立Apple的，这些公司的共同点在于，它们都是以独特的方式创建的。我认为，优秀的企业是那些找到了自己独特的商业运作路径，以此来扩大规模，达成组织使命的企业。

我认为，这正是受过训练的经理人所缺乏的，他们使用可比数据和来自以往经验的偏见，以及他们被训练和教导使用的那种千篇一律的模型，而这种模型并不会创造独特的价值。它会让你的业务看起来和其他业务一样，最终将业务的某些方面商品化，导致业务价值下降。

但是，创建一些独特的东西，并不断找到给予你优势的独特路径，正是所有这些公司所共有的特点。无论这种独特路径是由经验丰富的雇员还是首次创办的创始人创建的，正是这种建立独特能力的能力使他们作为一个群体独树一帜。

Chamath：

我认为这是一个非常好的观点。比如，如果你看一些科技企业，它们起初看起来像是科技企业，而实际上它们是科技化的消费企业。其他业务则是纯粹的科技公司。为什么这种区分在这个情况下很重要呢？因为前者会遇到某些后者完全不会遇到的挑战，反之亦然。

所以，如果你是谷歌或脸书，遇到了某个问题，通常的解决方法是通过工程手段解决，因为最终你的产品是免费的，有不同的方式进行扩展、增长和创造功能价值，因为这些也是逐步免费的。如果你看像Airbnb这样的公司，以及看看过去六个月的股票表现，它告诉你什么？它告诉你，持有它的人已经意识到，它不那么像一个技术公司，更像一个与消费者消费能力涨落的周期性公司。

所以，现在你突然被放到另一个分类中，你的增长也随着人们对消费能力的信念涨落而变化。这与你的产品质量无关，这意味着无论你在技术上投入多少，都无法改变这一点。人们需要有多余的资本才能花钱去度假，这样你才能获得应得的份额。但如果我们处于经济衰退期，那家公司会面临压力，这与他们展示的内部产品质量无关。

所以这些只是多维度的问题。这是每家公司都面临的完全独特的各种问题。所以如果你试图将某些标签作为公司失败的原因，我建议你不要这样做。

Friedberg：

Jason，你采访过成千上万的创始人和CEO，见证了成功与失败的案例。你是否对成功与失败之间的差异有任何见解？

Jason：

在Paul Graham和我投资的公司中，这种差异非常明显，尤其是在公司创立的第零年和第一年。Chamath，你也提到过这一点。在这段时间里，从零到一，从没有客户到拥有第一个客户，关键在于拥有一支能够真正构建产品并具备快速产品迭代能力的团队。

这些团队需要花费大量时间与客户交流，理解客户的问题。当职业经理人尝试做到这一点时，他们会试图将产品推向市场并实现所谓的产品市场契合度。最终，他们可能会获得产品或市场拉力，正如Andy Ratcliffe所定义的那样，市场因为口碑效应和需求主动寻找你的产品，像Airbnb和Uber现在就属于这种情况。

在这两个阶段之间的差异，以及谁擅长此道，确实如你所说，Chamath，差异很大。因此，同时赢得这两个赌注是非常困难的。这有点像连环赌注。获得产品市场契合度需要在创新和尝试中保持不懈的努力。如果你在那个领域有经验，这反而对你不利。

今天我们公司看了一家有非常好点子的公司，团队成员来自该行业，但他们的点子只是一般。他们来自该行业，但无法构建产品，因为他们是这个特定领域有20年经验的高级管理人员。相比之下，我们更愿意看到新手进入这个领域。

如果你看看这里提到的公司，Airbnb、Uber、SpaceX和Tesla，他们在太空、旅游、交通、酒店或电动汽车领域取得了成功，但在这些领域，他们最初没有任何经验。然而，要真正扩展这些公司，确实需要大量的专业知识、策略以及能够在非常狭窄的领域专注的人。有时那些属于第一类的创始人，无法将注意力集中在某一个小细节上，他们会因此感到无聊。

因此，他们必须学会让非常优秀的人才招募非常优秀的人才，并且实际上，把部门的管理权委托给他们，并对他们说，"嘿，这个组织的目标是这样的。"

Chamath，你在Facebook时也看到了这些，我记得你给我讲过很多故事，关于你们专注于一件事，比如注册流程，让人们添加第二个或第三个朋友，让他们填写个人资料。有一些关键时刻你认为等同于成功。然后扎克伯格、你自己和那早期的团队可以专注于这些。

也许你可以谈谈扎克伯格是如何让前一千万用户使用这个产品的，以及从一千万到十亿的过程。

Chamath：

马克·扎克伯格为我做了一件令人难以置信的事，就是他让我的团队自由发挥。我不记得有过越级会议或其他类似的事情，完全没有这些乱七八糟的事。但与此同时，他为我们创造了庇护，因为说实话，那时候我是一个不成熟的高管，所以我还在学习如何成为团队中的一员。我不知道该怎么做，所以我有点像一个孤狼，与我的团队一起独立运作，我当时就是那样运作的。

你知道吗，我会说：“嘿，伙计们，我们达到一亿人时，我们都要去拉斯维加斯。”而公司的其他人会感到不满。马克和谢丽尔的工作就是收拾别人打破的玻璃，大家都在说，Facebook有穷人和富人。事后想想，谁在乎呢？因为一切都成功了。在当时，我能理解为什么其他人对此有点不满。

所以他们做了一件很棒的事情，让这个充满好奇心的迭代团队完成他们的工作，他们基本上没有干扰，而这是一件非常棒的事情。但这是可重复的吗？不在任何其他公司，因为那种背景、时间和时刻是非常独特的。而且，再次强调，我对这份工作的方式也是独特的，不一定是可持续的，不一定是好或坏，仅仅是不同。我们适应了那些边界条件，以最大化我们的交付能力。但在我看来，这对任何其他公司来说都没有任何意义。

Jason：

我认为说得很好。在我们继续下一个话题之前，还有一本不错的书。帕特里克·朗西奥尼，我相信你们有些人读过《团队的五种功能障碍》，但他在早期就涉及了一种在公司内部不被喜欢的能力。我强烈推荐这本书，因为它确实讨论了这种对冲突的恐惧、责任回避和对结果的漠视，这些是Paul所提到的创始人模式的基础。

好的，很好的讨论。说到创始人模式，这个故事不断回归。瑞安·布雷斯洛又回到新闻中了。我们之前谈到了这家公司。布雷斯洛是一个名为Bolt的公司的创始人，那是一家支付初创公司。我必须在这里设定几个情节来讲述这个故事。萨克斯和我已经跟踪这家公司有一段时间了。Bolt是一家支付初创公司，他们做的是一键结账产品。如果你不知道一键结账，亚马逊曾经有一个这方面的专利。这个专利过保护期了，每个人都开始纷纷使用这一技术。Shopify的ShopPay就是一个例子。你可能也有这样的经验，你在一家店买了东西，然后用你的手机号登录另一家店，它拥有你所有的凭证。你已经被打上了Cookie标签。这基本上消除了摩擦，让你可以在另一家供应商那里购买东西，而无需重新输入所有的凭证和信用卡信息。所以，Bolt通过API为不同的在线商店提供这种功能。

去年，他们在亏损3亿美元的情况下创收了2700万美元。他们在售出商品时获得2-3%的佣金。无论如何，我们在2022年1月谈到过Bolt，因为他们以110亿美元的估值筹集了3.55亿美元，相当于366倍的收入倍数。我猜我们错过了这些。

然后，Breslow在Twitter上引起轰动，称Stripe和YC是硅谷的黑帮老大。他声称他们有点勾结，阻止人们使用Bolt。他还声称YC在Hacker News上歪曲排名，等等。无论如何，自我们谈论Bolt的这些疯狂事情以来，已经过去了两年半。在发布那条推文后，Breslow辞去了CEO职务。他在筹集资金时被指控向投资者夸大了Bolt的客户和技术能力。此事受到了SEC的调查，但他们没有采取任何行动。

然后，今年年初，他们的估值被削减了97%，降至3亿美元。故事到此为止，直到上周才出现了一个疯狂的消息：Bolt的临时CEO（不是Breslow）突然发邮件通知投资者，他们将以140亿美元的估值筹集4.5亿美元。这让投资者感到意外。据报道，他们不知道这件事发生了，而且这笔交易会让Breslow重新担任CEO。这让所有投资者感到困惑，他们已经开始找律师并试图弄清楚这个情况。

以下是我们目前所知道的。Bolt今年预计创造2800万美元的收入，大致与2021年持平。因此，140亿美元的估值相当于收入的500倍，Chamath。我不确定谁会为这笔交易买单，但这笔交易的独特之处在于它被称为“pay-to-play”。如果你不知道这个术语，它基本上意味着如果你是现有投资者，如果不参与本次融资，你将失去现有股份或被大幅稀释。

所以，某些塞舌尔的投资银行——就是那个富人度假的非洲小岛——本应投资2亿美元。那家公司叫做SilverBear。其余的2.5亿美元将来自一家名为伦敦农场的公司，通过营销资本和在一个风险投资平台上的贷款获得。总之，这里有很多切割项和其他东西。

我要在这里停止笔记了，Sacks, 你对我们在这场剧中看到的情况和ZURB估值有什么看法？这是创始人模式吗？

Sacks：

是的，Ryan以前是对的。但在这种情况下，他显然超出了自己的能力范围。如果报道是正确的，他试图通过表示一些不真实或尚未发生的事情来引起融资回合的兴趣，说某些投资者很重要，而那些投资者却出来说他们并不重要。我认为这是一个相关的问题，这与我们之前的话题有关。

这就是创始人模式吗？什么使这不是创始人模式？我认为这就是需要多一些实际内容，而不仅仅是一个品牌推广活动的原因。

让我给你一个更平凡的例子。前几天我在一个董事会会议上，向团队评论他们自上次会议以来大幅减少了消耗量。然后有人开玩笑说，一个创始人笑称“创始人模式”。这有点像个玩笑。好吧，没错。但是这让我开始思考，如果在这次董事会会议上，情况恰好相反，创始人决定另一个态度呢？你知道吗？我们不会尝试减少消耗。我们会全力以赴，加速业务发展，并花费更多的资金，因为这样也许能更快地达到下一个融资轮。

所以当你在没有任何实质内容的情况下开始宣传这些概念，而且坦率地说，你自己从来没有做过运营，你从来没有真正创建过独角兽公司，但你却把自己表现得像是一个独角兽导师，好像你是一个从未实际做过这件事的专家。然后它只是让那些想要为不良行为辩护的人基本上可以随心所欲地做任何事情。

这就是你现在看到的创始人模式，Jason。这个笑话之所以好笑，你在模仿东尼·蒙大拿，是因为你可以把任何不良行为辩护成创始人模式。我认为这就是现在所有这些迷因的意思，创始人模式已经变成一个笑话，因为它没有任何实质内容，并且允许你为创始人想做的任何事情辩护。

我认为一个更诚实的做法是定义，这些是使创始人成功的实际行为，包括当创始人错了的时候。

Chamath：

稍微不同一点怎么样？有愚蠢的结果和聪明的结果。有各种各样的不同人可以导致愚蠢的结果和聪明的结果。所以你必须有勇气说，那是愚蠢的。不要再那样做了。那是聪明的。多做那样的事情。如果你不能区分这两者，或者你不能达到后者，你会失败。

Jason：

不要叫创始人模式，为什么不叫创始人责任呢？比如，责任是什么？创始人的权利，创始人的责任。

Chamath：

斯蒂芬·库里不是勇士队的创始人，但他是关键人物。我的观点是，团队需要胜利的球员，然后你需要制定自己的赢球计划。目标应该是赢。如果你没有赢，你就是一个失败者。

赢意味着什么？真正有才华、真正有推动力的人在不同的位置上，他们懂得自己的位置。你必须要赢，要对自己的职位负责。如果你不赢，你就是在输。

Sacks：

坦率地说，有一种骗子把自己说成是大师，尽管他们从未做过他们假装做过的事情。在这种情况下，你面前有一个人在推广操作概念，而他们此前从未做过这些。他们从未把公司扩展成独角兽，却假装是独角兽的导师，教创始人如何行事。你需要问的问题是，这样做，最终有帮助还是没有帮助？

我们都愿意颂扬和庆祝创始人。我想赢，但我们都想赢。詹姆斯·麦迪逊说过，男人不是天使。你对这种情况怎么办？罕见。我认为创始人完全错的情况还是比较少见的，比如他们声称投资者会做某事但实际上不会做，或者伊丽莎白·霍姆斯声称她拥有一个她实际没有的产品，或者你有一个创始人违反了一项他们需要遵守的监管要求。在这些情况下你怎么办？你实际上需要有一些客观的行为标准，而不仅仅是，创始人永远是对的，传统的管理者总是错的，因为这不够细致，无法应对赢得胜利所需的实际情况。

Jason：

如果亚当·诺依曼听取了他在 WeWork 雇佣的众多聪明人的意见，他可能就不会签下那些高价租约，并且远离了他们创办这项业务时奏效的策略，即找到最便宜的地产，通过将其打造成一个社区并且非常不错的地方以收取最高的价格。相反地，他们雇佣了A级人才，租用了A级空间，然后却以B级的价格收费。

Chamath：

一个高级房地产主管会做出一份现金流预测，那可能会是一次非常无聊的会议。但是如果你没有足够的智力去意识到那对房产业务是个关键会议，并且听取那些意见然后适当管理你的消耗，那就会是一个巨大的错误。所以再次来说，这归根结底就是，当你被要求执行策略时，是否能够抛开所有的标签和自省，做出良好而明智的决策。那是你在公司各个层级的工作。而懂得如何做到这一点的CEO往往会领导成功的公司。我认为这是否在你是第一个员工还是第20个员工上体现出来并不重要。这是一种智力和心理的典型现象。

Sacks：

根据我的经验，那些非常成功的创始人都是亲力亲为的人。他们有一个强烈的愿景，并且不断追求，持续学习和提升。他们会尽可能地学习，向其他创始人学习，向可能拥有更传统背景的高管学习。他们会找出适合自己的方法，抛弃不适合自己的部分，然后加倍努力于适合自己的部分。最终结果会是一个适合他们的风格。

就像我们所看到的，没有一种方法是适合所有人的。

Chamath：

这实际上是我在整个讨论中听到的最重要的一点，我们对这个问题的讨论还不够。那些获胜的人在智力上非常开放。他们在学习很多很多东西，并将这些东西适应到自己的策略中。第二天，他们可能会扔掉那个部分而接受别的，因为这是他们学到的新东西。

我们经常使用“重新审查”这个词，但这个想法是不断地重新审查现场条件，这样你就知道在那一刻你需要做什么来最大化成功的机会。

Jason：

我有一个完美的例子。当我经营Weblogs, Inc.时，我们打算筹集一轮资金。马克·库班给了我们第一笔30万美元，而马克·安德森打算给我们50万美元，用于我们的博客公司，做Engadget等。

我遇见了杰夫·贝索斯，我告诉他，这周我在西雅图，很想和你见面聊聊。事实上，我并不在西雅图。我说，下周我会在西雅图待一整周，很想和你见面聊聊。实际上我并没有计划去西雅图。我编了这个故事只是为了让他方便。他说：“好的，星期二过来吧，或者其他时间也行。”我星期二就去了。我和我的合作伙伴布莱恩·阿尔维一起见了杰夫·贝佐斯。

他对加入Engadget和博客这种当时非常颠覆性的全新媒介表现出了极大的求知欲。“你们是怎么给博客取名字的？”“告诉我关于CMS的事。”“发布策略是什么？”“你们怎么招聘人员的？”我会说：“你知道的，我们招聘人员。最优秀的人就是那些伟大的评论员。所以我们看那些伟大的评论，然后招聘他们。”后来我看到亚马逊也开始聘请写出精彩评论的人加入他们的评论团队。我当时心想：“哇，他真的在认真记录这些。”

对你的观点，萨克斯，或者可能是查马思，你提到了这个观点。在招聘方面，贝佐斯有一个很棒的技巧叫做“标准提升者”。在亚马逊，标准提升者是指你为团队招聘的一个人的能力极其出众，以至于他们能抬高整个团队的标准。当他们说要给这个团队增加一个人时，这个人将成为第十个成员。你会问，这个人在各个维度上是否比团队的其他成员更出色？他们会提升这里每个人的水准吗？

有些经理会雇佣一个适合的人，一个不会搅局的人。这里有一些非常具体的技巧，可以吸引人才到你的初创公司。

Chamath：

大家还记得其中一个原因是为什么YC、创始人基金和Andreessen走这条路，是为了试图角逐红杉资本吗？因为在90年代和2000年初，红杉资本有这样的名声，他们会踢掉创始人。

但是当你看红杉资本的回报时，他们的回报表现说明了这些人就是赢家。他们是名副其实的、不可思议的赢家。回过头来看，红杉资本显然有能力找出哪些公司拥有能够自我适应和扩展的人，哪些公司陷入困境，只需要替换的人。他们是从第一性原理的角度出发来操作的，非常无情，没有任何怀旧之情。

所以再次提醒，这里没有简单的答案。这太难了。这就是为什么我们95%以上的公司和我们的努力最终没有任何回报。

Jason：

雷伯格，把你拉回到这个讨论中来，有一个时间点，实际上你见证了这一切，那就是拉里和谢尔盖要让谷歌上市的时候。在此之前，他们说，我不知道市场是否会接受这两位如此聪明、如此有动力并拥有如此出色产品的博士，我不知道他们会不会买这股票。我们能找一个以前做过这事的成年人来吗？

他们找到了曾经运营过Novell的埃里克·施密特，然后把他带进来，成为这个三角形的第三部分。最终他离开了，等等。在硅谷过渡时期，你对埃里克·施密特在谷歌的角色有什么看法？

Friedberg：

埃里克·施密特通过他与约翰·杜尔的关系进入了谷歌。作为拉里和谢尔盖的导师以及谷歌的投资者，约翰·杜尔建议他们引入一位职业经理人，来帮助他们成功地扩大业务规模。John与Eric有这种关系，Larry和Sergey开始与Eric社交。这是一个非常漫长的过程。他们最终因为Eric的技术能力和技术背景而尊重他，这与他们在这个过程中遇到的其他候选人截然不同。但这是必要的。他们是第一次，他们从未在任何地方工作过。他们从未有过一份工作，也没有任何经验。我认为，类似地，Sheryl Sandberg作为Mark Zuckerberg的合作伙伴，最终帮助他提升了水平。显然，Chamath和其他人在此之前也是如此。

这些没有任何工作经验、对组织动态没有概念，并在尝试建立和扩展团队以执行任务时会遇到挑战的初创创始人，通常需要一定程度的咨询、指导和支持。因此，引入具有经验的人，并准备好与创始人合作，不一定是直接指导他们，而是与他们合作并帮助他们学习，正如Eric所做的那样，最终将领导权交还给Larry。正如Sheryl所做的那样，最终Zuck继续领导公司，这些都是非常强大的使能因素。

但是Chamath是对的。硅谷风险投资的早期阶段真的围绕着这个概念展开，你找到一些聪明的、技术性的创始团队，然后引入一个职业经理人。这是因为硅谷技术的起源很多都是关于向企业销售技术，所以有一种比较成熟的商业模式和商业结构是合理的。

自互联网以来的新时代则非常不同。硅谷已经重新定义了所有可想象的商业模式。因此，我认为成功很大程度上源自于通过某种新颖而独立思考的领导者重新发明企业和行业，而不一定是引入有经验的管理者来扩大已知的商业模式。

Sacks：

我认为转折点是Peter创立Founders Fund的时候，但那是20多年前的事了。换句话说，Peter意识到90年代引入职业经理人的旧方法已经过时了，而我们需要帮助创始人提升自己并尽可能长久地坚持下去。那是22年前他创建那家公司的时候。所以我们已经经历了几十年的时间。

这也是为什么整个讨论给人一种时不合适的感觉，仿佛我们还在假装处于一个创始人没有受到赞美和推崇的世界里。事实恰恰相反，他们几乎能做任何事情。问题是，如何帮助他们提升自己？

在某种程度上，如果你总是说，创始人知道一切，创始人总是对的，这实际上是在帮助他们吗？还是说这实际上是在强化一种心态：我不需要学习任何东西？因为所有伟大的创始人都是学习机器。但是如果他们被告知你总是对的，不用担心，那么他们可能不会以同样的方式学习。

Jason：

你说你最近与埃里克·施密特见过面？

Chamath：

我几周前与埃里克·施密特开了一次会议，这让我大为震惊。我想我之后立即打电话给弗里伯格。但这只是一个例子，有些人就是知道如何赢。他就是这样的人之一。作为80后和90后的一部分，我们正在进行的一项工作是构建一个转译器。

目前，每个人都非常专注于PyTorch。PyTorch和NVIDIA的构建问题在于，中间有一个叫做CUDA的东西，而CUDA是由NVIDIA拥有的。我认为，随着时间的推移，这会成为一个问题。

因此，长远的解决方案是需要一个功能齐全的Transformer，它可以处理带有CUDA代码的任务，并且在不失去性能的情况下编译到任何硬件上，比如亚马逊的硬件、谷歌的TPU等。