体制和经历如何塑造管理者?
文丨祝颖丽
对很多员工来说,晋升到Team leader、业务主管乃至部门总监在未来都是一个可望可即的目标。一些摩擦和不适,换一个视角,也可能会发现完全不一样的东西。
上周我们呈现了几位中层管理者在部分冲突问题上的视角(大厂权力上位者,如何看待「职场 PUA」?)。这周,在冲突之外,当他们被当做职场中的“优胜者”去看待时,一些经验和路径也许值得参考,一些教训也值得被看到。
以下是编辑整理后的回答
70后—从互联网到外企,曾管理200多人团队,现团队人数30人;
80后—互联网公司,管理超过200人团队;
85后—电商公司,管理100人以内团队;
90后A—从自己创业到大公司,管理30人;
90后B—经历过外企、互联网企业,目前在创业,管理200人团队。
01 怎么成为的管理者?
70后
我们一个团队的,大家在一起工作,后来要选一个小的Leader,其实就是选业务做得比较好的。
这时候Leader也不是让你管人,而是让你把经验传递给整个团队,让大家一起来取得更好的成绩。
80后
我做管理应该是11年之前,第一个阶段管小团队,首先你要让别人服,对你的业务很服气,你也能帮他们解决问题。
85后
那时候公司成长得快,个人在里面也会跟着成长。2013年就开始带几个人。但带团队真的需要时间,因为业务你可以通过方法论复制的,但是带团队不是。所以你需要有实战的经验,需要学会举一反三。
90后B
我当时也是运气好。
我轮岗到一个部门,觉得挺好的,业务很有意思,老板也很好,就明确表达想留下来。
这个部门有一个很贵的Manager,他7年了,要走。而我是一个很便宜的Manager,正好老板想做数字化转型,我就站在团队战略转型的一个位置上,什么都撞上了。
我当时就干了一年,那个岗其实至少等5年之后才能接的,我是卡了个空子。
02管理者的试错与成长
70后
刚开始当管理者的时候,更多觉得,很多事情我能做得好,其他人也能做得好。他们做得不好,无非就是对自己要求没这么严格。
有一个下属,我就觉得他做得不好。然后跟他去聊,就站在公司的天台上,从下午4点钟一直聊到晚上10点钟,整整聊了6个小时,最后还是没有聊通。
我苦口婆心,他就是不接受,我就特别不理解。后来上了管理者课,讲师说沟通的基本点是两个人有共同的立场,如果没有,什么东西都是白搭。
这位下属还一直有情绪,开周会的时候会鼓动其他人反对我。刚开始为了团队的稳定性,我其实是在和稀泥。当时我很软,觉得他的想法可能也是对的,我们应该团结每一个人,不要轻易地就去放弃一个人。
这个事情被我老板知道的时候,在某一次会上直接让他离开了。我记忆深刻。
80后
我第二个阶段就是团队从几个人到十几个人,然后到了二三十个人,这种情况下,你就不可能面面俱到去帮哪个人解决业务问题,在这个基础上,你还是去看大家的诉求。
有的人想涨薪,有的人想晋升,这是两套完全不同的激励体系;还有的人希望有情绪价值。有的人看重性价比。那你就要看这个人他属于哪类人了,要把人分类型了再对症下药。
第三个阶段,我开始从大概60多人的团队管理到两三百人的团队。
大规模管理的话,最重要的东西是“管一层,看一层”。管好你下面那层,解决80%的问题,但同时你不能让下面那层跟你之间形成一个闭环,要时不时提溜下面的人看看他们跟你说的,和你下面那层的人跟你说的是不是一致。
85后
逐渐意识到要接受不完美。
因为从一线一路上来,你就会要求很多员工,跟你当初对自己要求一样。这是人的惯性,就像父母总希望孩子能跟自己一样。
问题是每个人都是独立的个体,他没有办法跟你一样。他可能比你弱,也可能比你好,所以很多时候你得接受不完美。
这个不完美不是没那么优秀,是没有像你心中想的那样。因为未必达到像你这样的就是最优秀。每个人都有自己擅长、不擅长的地方,管理的逻辑永远不是让自己成为整个团队的天花板。
现在很多东西日新月异,20多岁的人是在信息高度爆炸的环境里成长的,其实已经不是所谓论资排位这件事。很多东西并不以年龄和经验作为唯一。
我也有过挣扎,有过内心抗争,甚至有过比较阴暗的时刻,但没有办法,要接受。这种时候你就得认同很多东西,年轻人就是比你强。
举个例子,年轻人喜欢二次元,那你让我一个35岁以上的人去喜欢二次元?我不是说只有年轻人才喜欢二次元,但的确绝大部分喜欢的都是年轻人。
我努力过让自己去看,但是真没有办法看下去。
你在一线带团队时,是个冲锋陷阵的人,你的能力是团队的天花板。但随着你越管越宽后,你会发现,你的职责变成让合适的人在合适的位置上。
所谓的接受不完美,既是接受团队的不完美,也是接受自己的不完美。
03 代际传承?好老板以及好管理
70后
我的老板经常讲,他是我的领导,更是我的资源。
他说你有什么事情可以过来可以跟我说,叫“送死你去,黑锅我背”。就是希望我们更加主动地去工作,去承担更大的责任,冲在一线,不要有什么担心。
下属大胆去尝试,犯了错误老板来背黑锅。这是我跟我的老板学到的。
我现在也是觉得要成就他人,这是管理者的一个基本工作。最好的结果就是,下面人比我们更强。
假如他能够替代我,坐我现在的位置,其实对我来说是个好事。这样我可以腾出手来做更多的事情。
早期公司其实有很大的空间,你成长了,就可以把我顶得更高。大家其实是互相成就。
有些管理者对下属是打压的,最好你们都不如我,谁冒头了,要想办法把你赶走。如果我的团队里面发现有这种想法的,我绝对会开掉,绝对不留,因为他的内心太狭窄。
80后
理想的管理者,肯定是优秀的CEO、董事长的那个级别。
第一个是有知识上的系统性,你必须得懂财务,懂人力资源,懂采购,懂供应链等等,知识体系很全面。
第二个是有结构性思维,真的做到高级管理者的人,他的思维是一个网络,能够做到像网络那样的结构。
正常一个做到中级管理者的人,首先业务要过关;其次管理意味着承担责任,功劳给下属,责任自己担。如果做不到这点的话,连60分都不到。
“推功揽过”是管理者的必要条件,这个没什么可说的。
90后B
我在宝洁那个大老板真的特别好。
首先就是价值观特别正。他觉得组织里面人的幸福感、尊重个体是很重要的。这是一个价值观打底,然后在这个基础上就会有各种行为,包括他把管理的位置给我,也是希望我不仅仅要完成我自己的KPI,还要带好团队。
他给我布置了很多任务,譬如说如果我不懂就要闭嘴,不能去影响现有团队核心成员的积极性。也跟我说,当一个好 Leader,必须尽快把专业性的Gap给补上。
他还给我盘了一遍手上这六七个人每个人擅长什么。跟我说前三个月遇到什么问题去问谁,知识库去找谁;告诉我合作方的特点是什么,怎么跟他合作;遇到什么情况的时候去找老板,说得非常清楚。
宝洁是告诉我好的案例应该怎么做。我现在创业、手下200人,在犯了很多错、经历了很多感动时刻之后,对“带团队”这件事,有了更长期主义的理解。
1)钱能吸引人才,但是远不能解决所有问题,要看到人的不同需求并且满足;
2)对人才,需要充分放权;
3)要有给团队试错的“容错度”;
4)清楚并且利用自己的优势,造福团队。
前几天我跟合伙人聊某个新业务要不要给一个下属做,我们都知道这个东西可能不 Work,但我觉得还是得让人试试看,每个人得趟一遍浑水,才知道这条路上哪个地方通,而不是每个决定都依赖老板来做。然后我就想可以把我怎么用人,管团队的几个原则梳理一下。
(管理向善)是觉得我这辈子,还是要做一个对社会有用的人,一个好人,我不做坏事,这是我做人的原则。
04你的管理思路和风格是什么?
70后
我属于比较细致的那种,对细节关注会偏多一些。我愿意更多往一线冲。
我觉得一个好的管理者,不是一个指挥者,坐在轿子或战车上,让你的员工在前面去拉。不是这样的。
一个好的管理者,他应该跟着大家一起去拉这个车,所以我认为好的管理者也应该冲到一线去,并不是只制定规划,看到结果后指手画脚。
所以我平常跟我的下属沟通比较多,我觉得可以通过频繁沟通,来做一些对焦。
当然跟他们开会不是说事无巨细地检查每一项,只是看看最近的交付,做的事情跟大的目标有没有偏差。如果没有偏差的话,那就让他们继续去搞就好;如果有偏差的话,要及时掰回来。
80后
我肯定属于硬派,就是要求高,回报也高。分了类型后,把某个人划到哪个类型里面去,就大概知道主要激励他的东西是什么。
喜欢钱的靠钱来激励,喜欢情绪价值的主要靠情绪来激励。我肯定能做到。
我做好管理的方法是多结交跨界的朋友,交朋友要深交,这样你从他的那个领域得到的经验就是事半功倍。
然后平时有事没事看点书,看书我也是比较喜欢深读,我读书的时候会做很多的笔记。我读一本书可能比很多人读10本书收获都大,因为这本书的东西我都记下来了。
85后
我的管理思路就是大家先把事情做好。因为大家来公司的核心是工作指标,把这个事情完成是第一位的。
我说得再接地气一点,大家来到职场就是来求财。这个过程里,大家把相应的结果做到。
作为团队负责人,除了带团队做到结果外,对拿到结果的个人,要去帮他们争取该获得的最大收益。有的人可能希望成长,那你就给他调到更重要的项目,给他更大的Scope;有的人追求在职业生涯里晋升,那你就给他提高竞争力;有的人可能觉得自己需要更多的收入,那你帮他加薪。
总归来说就一件事,你带他们努力获得结果,帮他们争取收益。
风格上因为我是处女座,对自己要求比较高,表扬鼓励不太多。他们可能做到100分的时候,我会表扬。不过标准很高,这个100分对普通人来说可能是120分。
我团队人可能的确需要较好的心态,在称赞中成长的人就很难。我觉得这也是个适配,每个人跟上司其实也讲究适合不适合。
他们经常吐槽我很少表扬他们,希望听到表扬。如果明确说了,我表面当时不会多说什么,但也会记在心里,下一次做得好时,我会更多夸奖他,但这次不会。
05 有成就感吗?
70后
管理是一条不归路。让我重新选,可能我不会选做管理。
其实最难管的是人心。你很难让很多人理解你。有时候你为了他好,但他把好心当成驴肝肺辜负;或者有的时候会背叛。这种事情在职场上也是经常会发生。
有时候也要做艰难的决策,典型的是优化人的时候。
公司要求我们必须要优化多少人,每一次我都是这个团队挑一个,那个团队挑一个,但公司的指令是没有结束的。
我最后下定决心,干脆把整个北京团队全都关了。我去谈的时候,内心其实很难,但他们觉得是针对他们,说你新来的老板要立威。
其实把他们干掉对我个人有什么好处呢?没有好处,这就是公司的一个决定,但我们管理者往往要承担这些负面情绪。
90后B
我干了这件事,才发现真的挺难的,没有那么容易的事。但这个东西用心干也是会给人无限成就感的。
管理的成就感甚至是大于业务拿到的结果,比如KPI完成或者拿了多少奖金,因为这是人与人之间非常纯粹的情感。
我举几个例子。
当时带的团队有个40多岁的大哥,有俩小孩。他业务能力很强,不需要我帮什么忙,痛点是,年轻人的东西跟不上,没法跟他们对话。
我就让他做做数据看板。他学编程,然后也会跟他儿子聊,两人有了更多的共同语言。那半年他觉得终于有了一些进展,家庭的幸福感有特别大的提升。
后来他特别感谢我。我也没想到这件事情让他生活的幸福感提升那么多。
然后我在想,哇,原来我做一些努力,投入一个三四分的事情,居然可以给我十分的回报。
我觉得可能就是因为看见了个体的需求,并且给予了帮助。
还有另外一个年轻点的下属。团队全年表现好,就有一个CEO奖金名额。一般情况,像我这种快到晋升窗口的经理就会自己拿,下一个季度铁定能晋升。
但我觉得我团队里有一个特别厉害的人,他应该拿这个奖,我就把名额给了他,帮他晋升。
像PPT我会帮他改,数据我也会帮他看,很希望他把项目做好可以晋升。最后他成功晋升,我当时比他还要开心。
06体制如何影响管理?
70后
上家互联网公司规定就是“361”制度(30%最好,60%中等,10%淘汰),或者“271”制度,总之10%的人是要强制淘汰。这个不是说你干得好或者是不好,就是公司的制度。
如果你得了3.25分,基本年底没有加薪和年终奖,什么都没有。如果你得3.75分,你可能就多拿四五个月的工资,然后还有股票。最后的收益差距是非常大的。
现在这家外企整个的绩效管理,相对来说要弱很多。他也打分,但是没有强制的末位淘汰。人少的话你可以不打“1”。而且就算打,跟最优秀的那些人的年终奖什么的差异都不是特别大。
这种你对待下属的方式就完全不一样。前者很可能有打压控制,因为你决定他的绩效嘛。
互联网公司和外企最大的区别还有所谓的人和人之间的边界感,说话的分寸感。
以前我们团队,从老板到下属,大家都叫兄弟。很多时候工作的事情、家庭私事都混一起,边界都没有,大家真的跟兄弟一样,信任感非常强。讲话也直言不讳。
外企大家的边界感会更强。工作就是工作,生活就是生活。有一些家庭上的情况我都不敢去打听,比如说女孩子,问有没有男朋友,有没有结婚,有没有孩子?不敢,不敢去问。
80后
为什么国内这么多职场问题?法治是制度先于权力,但我们很多草莽时代起来的互联网公司,90%还是人先于制度。
什么“礼不下P6,刑不上P9”,大家为什么要这么说?如果不是公司让大家感觉到了浓浓的人治,不会有这样的共识。
赤裸裸的人治是很落后的。制度好的公司比如华为,它是在中国最差的环境下,在最难的时代,披荆斩棘,无数次从尸体堆里爬出来走到今天。
时代的产物只能够时代去调。个体的角度特简单,碰到不靠谱的老板赶紧换,工作和谈恋爱是一样的。与老板相处,不是改变,不是适应,而是筛选,直到你选到正确的、合适的为止。
90后
我现在创业,公司没有那么强大的系统帮我改正自己的行为,所以我就只能靠自己不停地复盘。
但我觉得人性都是不可靠的,人一旦尝过了权力的滋味,发现他的喜怒哀乐可以控制其他人,就会对这个权力上瘾。所以好的体制应该去管理这一部分人性的恶。
体制要有奖有罚,对好老板要充分奖励,差老板要告诉他你这样不行,要明确底线在哪里。有的公司没有这个体制,甚至感觉是劣币驱逐良币。
企业的最大驱动力就是营收、利润的现金流,关注员工不在他的驱动力里。所有企业,包括宝洁刚开始也都是血汗工厂,压榨一线工人的权利。经历了工会好几波反抗,政府又出手管,所以他如果不好好更新组织文化,公司经营不下去。
宝洁快二百年了,有过非常多惨痛的教训,所以才到现在这样,中国公司很多才二三十年,很年轻,我觉得假以时日会发展的。
现在也有很多气氛好的年轻公司,我们这一代未来成立自己公司的时候,我觉得会不一样。只是我们还太年轻,没有那么多案例去说。但在乎员工的感受、幸福程度高的好公司未来会有的。
近期,《长三角momo》也会定期发布大公司生存指南,敬请关注。
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