很多企业老板经常跟我反馈我们企业存在的各种管理问题太多了，无从下手，比如公司大了部门多了，部门墙很严重跨部门配合不到位；老员工不愿意带徒弟；员工动力不够，老板想定高目标，但员工只想定低目标各种博弈、讨价还价等等不一而足。

看起来林林总总各不同管理问题，你仔细思考下发现背后的本质都是同一个：利益不一致导致的思维不统一。

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业务部门追求业绩提成，因此希望每月多出货，提升交期满足客户需求获取更多的客户返单，但是采购部门为了完成更好的交期意味着就要付出更多，因此业务部门利益最大化时，采购部门的付出反而越多，不同部门之间的利益是不一致的，所以导致了他们之间的思维不统一，带来了跨部门的鸿沟。

公司希望老员工培养新员工，但是很多企业机制不到位的情况下就常常会出现培养了徒弟饿死了师傅，公司的资源是有限的，培养新人老人的资源就少了，导致了他们之间的利益是冲突的，最终的结果是除非老板亲自带，否则新员工永远起不来。

在目标制考核体系下，老板和员工的利益矛盾主要源于双方对目标设定、执行和评估的不同立场和期望。老板通常追求企业的整体利润最大化，希望设定较高的目标以推动企业发展；而员工则更关注个人利益和职业发展，担心过高的目标会给自己带来过大的工作压力和不确定性。

大部分企业最核心的指标是：业绩目标达成率、生产目标达成率，这些指标意味着什么？老板希望目标越高越好，对员工来说目标越低越好，利益的不一致导致了思维的不统一。

找到企业大部分管理问题的本质以后，如何解决？我觉得解铃还须系铃人，建立利益趋同的绩效管理机制即可快速破解。思考：传统的KPI目标考核机制能解决这个问题吗？答案是否定的。

以业务和采购的矛盾为例；一般KPI会考核业务员业绩目标达成率，会考核采购交期达成率；出现的现象是业务员希望定低目标；采购希望生意不要太好，因为只有这样交期达成率才能高啊。

那到底应该建什么样的绩效机制才能实现利益趋同思维统一，彻底解决我们企业存在的大部分的管理呢？建议企业快速导入KSF模式真正快速实现员工和企业利益驱动。

还是前面的案例举例，在KSF体系里业务员和采购员会同时拥有一个联动的产值面指标：出货额而不是目标达成率；产值面指标是利益趋同的基础；同时为出货额参考历史数据设置一个平衡点、注意不是目标值；平衡点有很多设置方法，平衡点基本代表现有水平；超越平衡点就可以获得激励；你会发现这个时候员工也突然变成和老板一样希望制定高目标；达成越高目标可以获得越高的激励，因为KSF同时帮助企业把员工的利益和公司的利益也统一了。

本文是作者多年做管理咨询的一些经验之谈，一家之言，不足之处欢迎斧正。大家有其他好的方法，欢迎留言评论或私信，共同探讨学习！