近日原TATA木门高管孟祥雷加盟科凡定制，以TATA木门的品牌影响力，孟祥雷在木门行业不亚于定制行业的欧索尚顶流职业经理人地位。
TATA木门的成长过程里，电商（新零售）功不可没，其中，孟祥雷在该模式的运营里做出过显著成绩。我们通过互联网公开资料，尝试向大家回顾一下TATA木门关于电商及品牌运营的历史。
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品牌简史
1999年5月，纵瑞原、吴晨曦、季奎用10万元，在3间窝棚里，仅5个工人开始创业。
2001年，TATA木门首次遭遇财政危机，时任总经理的吴晨曦把帕萨特轿车卖了20万元，扛过TATA木门第一次生产压力；
2003年，全国遭遇“非典”，TATA木门不停产、不放假，转战网络平台，通过网络集采（后来称“团购”）的模式，完成了下半年的销售任务；
2008年，全球性金融危机，吴晨曦提出“运动过冬”理念，坚决不裁员、不减薪，29天全国23场总裁签售活动，当年任务额翻番……
TATA软磁吸斜口静音门
2012年，TATA木门举办首次新品发布会，发布的“静音门”产品吹响了品牌的全国高速扩张号角。
2017年，在冬至的新品发布会上，创始人之一的吴晨曦宣布离任，由纵瑞原接任TATA木门董事长一职，带领TATA木门继续前行。
2023年6月，TATA木门发布TATA CASA定制品牌，正式开启从门墙到空间的转型。
到今天，TATA木门已经有七大生产基地，20余家工厂辐射全国；在中国30多个省市的1000多座城市里，拥有2000家店面，覆盖全国各大中型城市，从营收业绩、门店规模上成为中国木门行业领先品牌。
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新零售历程
TATA木门在过去的20年成长史里，遭遇过很多挑战，但新零售的尝试才是他们的“终极解决方案”，帮TATA木门迈过一个又一个事业高峰。
初次接触“新零售”
TATA木门创业不久，没什么规模，也没有能力开店，就跟北京建材城里卖基础门扇的店商量，摆几樘门代销，前后一共找了9个代销店。
一天，一个代销店来了个客户，问5户一起买能不能打折。店长做不了主，就给吴晨曦打电话。吴晨曦想，本来单子就不多，就给个95折吧。
过了一会儿，店长又打来电话，说这个客户下单了，但只交了自己的订金，说其他几户过几天来交，并留下几个奇怪的名字，他觉得这个客户有问题，很可能就想骗折扣。
吴晨曦一听那几个名字，凭他总在网络社区灌水的经验，断定都是网名。他于是上网搜索“TATA木门”，出来了28个结果，从中找到了“焦点房地产网”（后来的搜狐焦点），以及那几个网友所在的小区BBS。
吴晨曦潜了进去，看到网友们正在讨论TATA木门。吴晨曦便对那位店长说，没事，这些人不是骗子，他们会来下单的。果然，这些单子最后都成交了。
这次成交让吴晨曦意外发现了网络销售的大好机会，也为后来TATA木门在新零售上的成就埋下种子。
于是，TATA木门开始在焦点网的新楼盘论坛里组织木门团购活动，常常只需要把产品图片放上去，就能轻松获得订单。
TATA木门由此摆脱了创业初期的艰难局面。
2002年底，TATA对自己的产品风格做了重大改变，转向简约风格。
“做出这一改变，就因为我们在互联网上了解了客户需要什么。我们会提前做好产品图片放到论坛里，看网友的评价和反馈，然后决定到底推出哪些产品。”吴晨曦说道。
这种通过用户影响产品研发的模式在后来的魅族、小米、蔚来等新兴公司屡试不爽，并成为他们在各自领域产品迭代的重要因素。
到2003年，TATA木门已经北京地区的线上论坛小有知名度，因为“非典”的出现，很多建材厂家受到影响，线下生意几乎停滞，TATA木门却依靠线上团购的创新模式而生意红火，全年销售收入暴增。
随着网络销售的增长，靠代销店展示的那几樘门已经无法满足客户的体验。这时候，有的厂家可能会选择自己开店，所有的钱都自己挣，犯不着让代销店分一杯羹。
然而TATA木门没有这么做，而是选择跟代销店沟通，问他们愿不愿意转成专卖店，只卖TATA的木门，把线上的团购订单都交给他们来消化。最后，有5家店成了TATA木门的经销商。
随着网络团购模式的成功，还是2003年，TATA木门开始参加北京门展，开启更多销售渠道的拓展之路，推动TATA木门开始向全国扩张。
在此过程中，TATA木门采取了一种讨巧的做法：焦点网在哪个城市设分站，TATA木门就到哪个城市去开店，然后把团购模式复制过去。
第一次建电商部
TATA木门开启全国扩张3年之后，迎来了一位职业经理人，就是后来的TATA营销副总经理孟祥雷。
孟祥雷当时在另一家建材公司做BBS团购， “我在网络论坛里总能看到TATA木门的团购活动，由此认识了吴晨曦”。 2006年，孟祥雷辞职加入TATA。
孟祥雷在TATA木门的首个岗位是TATA北京十里河店店长。 当时，TATA木门在北京有9家门店，其中十里河店的业绩倒数第一。
孟祥雷做了店长后，用4个月时间就从倒数第一蹦到了第一。
孟祥雷后来讲到原因：“我就用了门店+互联网。”
不过，才干了一年多，吴晨曦就不让他当店长了，原因是其他店长都来上访，说他们的单子都让孟祥雷给抢走了。
“不让给一家店干，给北京所有店干总可以吧。”
2007年底，孟祥雷牵头成立了TATA北京电商部门，把网上团购的订单都分给门店，等于帮着他们卖。
当时，电商部门就4个人，但做得非常好，一个月差不多有七八次团购会，每次订单数量常常都能过百。
不过，好事情并不总是有好结果。
当时，TATA有一个政策，按照订单的折扣高低，决定经销商的提成。做团购肯定折扣低，这样一来，经销商拿到的提成就少，这样的情况下经销商意见颇大。
在经销商的多次反馈之后，吴晨曦又不让孟祥雷干了，电商部门第一次解散。
第二次建电商部
2009年底，受“携程地推”模式的启发，TATA木门挑选了搜房网100个城市分站，在这些分站上各开了1家网店，分别对接这100个城市的线下门店，将线上成交的订单直接给到当地的门店。
“当时的效果特别好，好的时候单天的销售额接近1亿元。”孟祥雷后来回想起来还很兴奋。
但是，干了一段时间，麻烦又来了。
因为没有网上支付手段，网店的订单只能记个数，并不算真正成交，客户得先预约再到门店完成交易，给成交及各种结算、评估带来麻烦。
更重要的是，因为TATA木门企业发展很快，经销商们开始担心哪天公司一强势，直接在线下开总部直营店，把网店订单都转到总部直营店，经销商就空欢喜一场了。
于是，就出现有些城市的门店表面上配合，实际活动时推三阻四，再到后来，电商团队实在干不下去了，只好再次解散。
从TATA发现网络团购的秘密，到两次成立电商，又两次解散电商， 能发现尝试受挫都跟一个因素有关，那就是经销商的利益。
如何处理与经销商的利益关系？平衡品牌方与经销商方的利益关系？
TATA木门要想继续做电商，首先得处理好与经销商的利益关系。
放弃经销模式，全部自己干？还是把经销商利益放首位？不做经销，自己开店，自己卖货？这种重资产压力和经营压力不是一般企业所能承受的。
赚钱先考虑经销商？这非常考验创始人团队的经营智慧了。
最后TATA木门决定把经销商利益放首位。
第三次建电商部
2011年，淘宝商城（即:天猫）已经独立出来，平台方跟TATA方进行了沟通，希望TATA入驻。
吴晨曦也觉得该试试新的玩法，于是当年年底，TATA第三次成立电商部门，并在2012年2月正式上线TATA木门天猫旗舰店。
TATA木门在这个时期确定了新的经销商合作政策， 将行业常见的经销合同从一年一签，改成三年一签。
不抛弃不放弃，把经销商视为TATA的家人，各个城市的经销商改称城市经理。
天猫旗舰店只做运营，所有运营费用由TATA承担，线上全部订单自动分配给城市分公司，TATA不收取任何佣金。经销商按批发价从TATA进货，批发价与零售价之间的差额就是经销商的利润。
电商总监周海云说：“吴总跟孟总他们俩是非常明智的。他们从一开始就想明白了，纯粹服务于线下经销商，不跟他们争利，公司只赚批发利润。这一决策是TATA实现持续增长的关键。”
杭州城市经理奚志国说：“我们的总部是非常开放的，他们考虑经销商利益最大化。有的品牌不一样，线上卖了单子转给你后，你要支付佣金，因为他们花钱了。TATA不是这样，总部还贴钱。
TATA在线上做一系列活动可能花几千万，这个钱都是公司贴的。公司把订单免费给到我们，我们经销商当然愿意跟着他们干，所以，整个公司拧成了一股绳，还有什么干不好的，肯定能干好。”
如何解决线上线下冲突
对于很多连锁传统企业来讲，由于地域的不同、区域的不同，经济水平的不同，即使是同一个产品在经销系统里面价格是不一样的。
对一些相对经济不怎么发达地区来说，它的价格承受能力较低，同一款产品价格较低。而经济相对较发达的地区呢，情况就相反，经销商老板们认为可以价格高一点，利润高一点。
所以到底选择哪些产品做线上款呢？从经销商到TATA总部其实是非常纠结的，线上和线下主要在价格层面容易产生冲突。
产品方面 - 线上专供系列
TATA木门给出的解决方案是单独出了一个系列。这个系列全国统一价格，各地经销商可以不上样品，也可以上样品。
确定之后，TATA电商部门就把这个专供线上的产品系列摆在天猫和京东上面卖。
形成后来的导流模式，线上选样，线下成交。线上主要是相对较具性价比的产品，线下则主打中高档的产品体系，如果消费者被引流到线下实体店，有望将客单值做更大。
价格方面 - 线上线下同款同价
TATA木门从2014年开始实行线上线下同款同价，在实际操作中还会出现一些冲突。
线上营销活动多，参加活动的产品价格可能会比线下低，这样一来，经销商的差额利润就会受到影响。
为了减少经销商的利润损失，TATA木门往往会把活动产品的出厂价也降低一些，甚至直接给经销商补贴，以弥补他们的差额利润。
逐步实现线上线下一体化
起初TATA的单子80%都是消费者先到线下店面进行初步了解，然后再到线上寻找优惠或咨询。后来就慢慢变成60%是先到线下再到线上，然后五五开，再后来变成八二。
从2012年入驻天猫开始，TATA电商业绩每年都在大幅增长，2017年“双十一”更是一举拿下木门品类、建材品类、定制品类、装修品类四个第一。
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品牌运营
在品牌方面，从展厅设计、产品研发、开大店、明星营销到赞助世乒赛等，TATA木门成功收获众多粉丝，跻身消费者最喜爱的木门品牌行列。
也许只有以这样的产品力和品牌力做背书，TATA的电商（新零售）才能取得“一呼百应”的效果。
展厅&产品设计
展厅作为消费者接触品牌的重要入口，所以TATA木门在展厅设计上投入非常多的精力，从店面的标准形象到旗舰大店，能看到很多值得学习的细节。
参考：
2014年意大利著名设计师MR Rene“星空”展厅，2016年以“纯粹”为主体的展厅，以及2017年“魔方”展厅都让人印象深刻。2018年以“维度”为主题上海展厅更是TATA木门对美的诠释。
产品设计部分，TATA木门采用了自主研发设计加外协设计的方式展开，并在每年“冬至日”举办新品发布会，从2012年到2023年，TATA木门已发布过多款引领行业的新品。
明星营销
家居行业请明星代言的品牌很多，从代言费到各种宣传成本上叠加之后非常高，还有“塌房”的风险，TATA木门在明星营销上探索了一条全新的方式。
从早期的冬奥会冠军到后来的流量明星，TATA木门几乎合作了个遍，大多数以体验官身份参与品牌宣发，并常常与线下店面活动相结合。
比如在2019年的“8.18静音日”，与袁姗姗、娄艺潇、江一燕、陈志明、胡军、周群、吉克隽逸、瞿颖、邓莎、邹市明、张俪、安又琪、黄雅莉等十余位明星。
该活动自2016年首发以来，已成为TATA木门的固定“品牌IP”，基本上每年都会有大量明星参与，同时也是品牌较大声量的集中输出。
赞助世乒赛
2017年，TATA牵手国际乒联达成战略合作，成为2018-2020年世乒赛家居类唯一赞助商，通过跨界体育营销打开海外市场大门。 超越对手、超越自我的品牌定位，与体育竞技的拼搏精神不谋而合。
在与世乒赛合作过程中，还开发出多种与TATA木门相关的“挑战”活动，让众多世界级乒乓球选手参与其中，获得巨大曝光度。
平台公域流量、合作流量
通过天猫、京东、拼多多、快手，抖音这5个维度，运用公域流量做流量运营，设立专门的团队专项做这件事情。
通过合作流量导流，TATA木门和尚品宅配“开启新世界”战略合作，双方在产品、渠道、流量等方面，结合各自的优势进行深度合作与联动，通过这种强势互补品牌间的合作的全新模式，旨在为消费者提供最优的一站式整体家居解决方案。
TATA木门和KD定制家居合作，双方的优势互补为消费者提供更多有品质、有颜值的可选项，同时使消费者在购物时能享受到完整的解决方案。
流量深度运营
在获取流量之后，TATA木门会进行深度的内容运营，去占领客户的心智。
会以三个星期或三个月的周期对会员进行分析，“你从我们TATA木门买过了木门，但是我们经过分析，你是没买过我们的智能入户门的。我们现在除了卖木门，我们还卖智能入户门，我们还卖门窗，我们还卖智能锁，其实我们重复地再去触达，这样对客户的感受是非常好的”。
通过内容重复去触达客户带来了很好的复购率。薛戈说，TATA木门的复购率还是可以的，客户在与公司的设计师接触，以及感受到门店周到的服务后，他愿意进行自主传播。
导购门店直播
TATA木门也在尝试导购进行门店直播，它和淘宝以及抖音都在合作。
这些导购会在通过直播与客户进行互动、卖货，“所有的流量、所有的信息全是导购把自己积攒的和附近吸引的人来去看的这个活动，我们每个店面都能去做这样的门店直播”。
客服本地化
此外，TATA木门也在尝试把客服链路打通，让更熟悉本地消费需求的本地化客服来服务消费者，打破传统的一个集中的客服中心来服务全国各个地方不同市场的做法。
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从电商到新零售转型
在中国，家居建材行业很大，2014年已超过4万亿元，但品牌都很小，大量品牌的产值在两三亿，二三十亿的数不上几个，过百亿的更少，千亿的就别想了。为什么会这样？
孟祥雷表示，家居建材行业之所以陷入这样尴尬的现状，最主要原因是渠道受到限制。
他拿家居建材跟电器做比较：“我们开店，只有在建材城可以开，不像电器，哪儿都可以卖，超市、百货、电器城都可以，所以电器行业出现了好几个过千亿的品牌。”
新零售的实质是什么？无非是利用互联网、大数据、移动支付、VR、人工智能等技术对零售业进行升级改造，以提升消费者的购物体验和商家的效率。
快速迭代的新技术，在新的商业环境和消费升级的大背景下，为商家提供了更多的机遇和可能。在新零售的浪潮中，TATA通过整合相关技术，在突破传统渠道的限制方面进行了颇有意义的尝试。
TATA利用互联网、VR、云店等技术打造的智慧门店面积小，成本低，却能给潜在客户带来更加生动丰富的体验。这些优势让它能把店开在每一个需求足够集中的大型社区附近。靠近目标客群，也大大方便了消费者到店体验。
TATA智慧门店都是新开的，面积在100平方米左右，远小于开在建材城里的数百平方米甚至上千平方米的大店。而且，TATA智慧门店都是社区店，开在大型社区附近，客户一出家门就能体验。
智慧运营之“扫码”
在智慧门店，每樘门的边上也有一个价签，但上面标示的不是价格，而是一个二维码。客户想知道一樘门的价格，只能用手机扫二维码，问门店导购都不行，因为她也不知道今天线上是不是有活动。
客户扫了码，进到天猫旗舰店，才会知道实时的最新价格。而客户这么一扫码，就留下了他的信息。
电子价签还能跟天猫旗舰店同步，实时显示这款门在网店的销量、客户评价等。这样做，可以提升用户对产品的深层次感受，从而提高成交率。
智慧运营之“云店”
根据TATA美式、欧式、简约、田园等不同产品风格，设计出3D的全屋装修实景，客户进入云店，就像走进自己的家，可以推开各个房间的门进去看。
TATA云店不仅可以实景体验，还可以点击购买。进入TATA云店有两种途径。
一是，借助智慧门店的触摸屏，客户在触摸屏上浏览不同风格的装修实景，看到中意的木门，可以直接点击加购。体验结束，云店购物车会自动生成二维码，客户用手机扫码，云店购物车里的产品就会同步到客户的天猫购物车。
二是，借助云店二维码，客户用手淘扫一扫触摸屏上的云店二维码，直接在自己的手机上浏览云店，点击看中的木门，就直接进到手淘购物车。
智慧运营之“VR”
VR设备对接天猫：客户在VR设备里看到的就是云店里的实景展示，后面对接天猫平台。客户看中哪樘门，用VR枪点击加购，体验完后，和云店一样，扫码同步到客户的天猫购物车。
跨界合作：TATA联系了12家不同品类的家居建材商，加入这个VR系统，并准备做一场大活动，现场摆上几十台VR，各个品牌的客户都可以体验，直接选购。
房产中介合作：跟房产中介合作，把当地城市的新楼盘房型导入实景图库。TATA智慧门店主要布局在大型社区，尤其是新开楼盘附近。如果社区里的客户到店体验时，在云店或VR里就能看到自己家房型的装修实景，便会有身临其境的感觉。
编后语
本文所提及的TATA木门成长史、电商业务的发展过程等在多个平台和场合下都有听过，作为行业观众默默的关注着他们的发展，并收获良多。
大约在2015年岁末，专程前往北京向吴晨曦老师请教“如何启动并可持续经营家居建材电商项目？”
他就深入浅出的讲过TATA木门做电商中遇到的挑战，以及后来如何解决的案例给我们参考。 并且 就产品系列 划分、线上线下 同质同价、 平衡经销商利益 等若干方面进行了指导。
到今天回顾起来， 仍心存感激。
再之后，随新品发布会、媒体参观团等机会去到TATA北京总部、成都旗舰店、TATACASA上海首店、兰考生产基地等若干场景，对他们有了更深度的了解。
关注、观察越深入，越会看到他们在品牌经营中的智慧，这些都是他们能在如此激烈竞争的行业里存活并越来越好的基因、基础。
我们建议定制家居行业的朋友们关注、学习TATA，因为确实很多方面他们处于领先水准，值得参考。
最后，祝去到科凡的孟祥雷在屡新之后能获得更大成就，为科凡定制创造更大价值。
若有与事实存在偏差的部分，
一切解释权归TATA木门所有，
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