/本文由VCI核心专家Nancy提供
VCIntegration（上海韦司埃供应链管理有限公司,简称VCI）
VCl核心专家
Nancy
Oliver Wight亚太区合伙人
曾帮助多家头部企业优化供应链
实施S&OP/IBP、需求计划、供应计划等
供应链六西格玛黑带大师
供应链计划专家
常年获邀各类峰会担任分享嘉宾
在我服务几十个供应链计划项目的经验里，需求计划具有与供应计划不同的特征。除了流程机制的影响，人的行为意识起着非常大的作用。践行最佳实践的企业往往比同行预测的更准。
很多企业擅长于短期执行，却忽略中长期需求计划的重要性。尤其经历了疫情与地缘政治金融的多重冲击之后，中国经济出现了更加复杂的走势，很多企业被完成当月、当季销售任务绊住，只要“这个月活下来”就行，只能顾眼前，罔顾战略计划脱轨的事实，怀着侥幸的心理拖到年底才爆雷，自欺欺人地认为“船到桥头自然直”。遗憾的是，这种观点搞错了因果关系，在经济下行之时拆东墙补西墙才暴露出了真实问题。
我们当前面临的需求复杂性的挑战，需要融合对历史和未来的理解，从而构建一个韧性的长期需求计划框架；这个框架需要与战略保持同步，并确保所有相关人员都能够理解并信任这一计划。对未来波动范围和结果的不确定性达成共识。这样的认识必须成为计划流程的核心原则。
改善需求计划=启用统计模型
遗憾的是，很多企业的预测手段仍然停留在十年前：单纯采取锚定策略， 即采用统计预测技术和预测分析来建立基准线，以确保销售预测尽可能地减少人为因素。然而，如果仅仅依赖历史数据来预测未来则存在一定的风险。比如：
1. 依赖历史销售数据和假设的统计算法拟合成趋势曲线，是无法预测未来将有哪些新状况会发生。
2.需求计划的重点是要未来的变化。我们真正想了解的是：
a. 什么时候趋势会变？
b. 变化会有多大？
c. 变化会持续多久？
需求计划从来都不是完美无误的，但仍然需要多方位、多角度的输入对波动幅度和预测未来结果的不确定性达成共识，这个过程不仅需要流程机制，也涉及行为意识的引导。我们由此归纳为十大要点。
需求计划的十大要点
需求计划是所有其他运营计划的基础，它影响着供应链、库存、财务、战略、人力资源以及基础设施建设等各个方面。不靠谱的需求计划，会让其他计划游离，导致不同部门和职能各为其主。因此，需求计划需要做到以下十点，才能确保需求计划与战略同步。在本篇中，我们先探讨前五个要点，其余的则将在第二篇文章中进行详细阐述。
1
确保月度管理流程的展望期
至少是滚动的24个月
很多公司通常花3个月发动全公司去更新预测，再花另外3个月做预算，一个财年就剩下6个月去做真正有价值的事情。公司需求计划常常只看短期，余下时间就参照预算目标，导致“曲棍球棒效应式”预测（见图1），这个现象主要是销售追着财务预算跑造成的，全年销售预测就是为了完成预算，是形成预测偏差的主导因素。计划也是越做越短（见图2）
图1: 曲棍球效应预测 图2: 年度预算
相反的情形也是如此。如果公司超出预算，就不会把所有需求放进计划，甚至，到了年底，就会把本该产生的销售量（有实际需求）推迟到下一个财年周期。如果公司的其他计划按照这样的预测联动的话，就会产生多套数据，沟通混乱，运营效率降低。
何解？每月滚动计划（见图3）。每月评估就可以至少提前6个月看到下一个财年的情况。很多公司会在第一版预算时就开始做18个月计划，甚至36个月计划。现在有诸多分析工具可选，想找借口说做不到18个月就很尴尬了。
图3: 需求计划展望期
如此，经营层可以在财年伊始对来年的整体计划就有了一个全面的把握，抽出时间专注于战略层面的思考，预防未来可能出现的问题和发现可把握机遇，避免明天的问题成为今天的痛苦。
如何把控预测未来的不确定性？管理团队既要保证完成计划也要去看可能的机会和风险（见图4）。
2
对每个计划层级授权
任何无法有效执行的计划就是不合理的。那种认为“计划本身没问题，只是执行不行”的说法，显然就是借口。
需求计划有一个真理，如果大数不对那小数也不会对。所以流程要从较高层级的集合计划开始，随之子流程产生的小数要持续地向大数看齐，各层级按照组织架构充分授权决策。主要的计划层级有四个（见图5）。
图5: 计划的四个层级
3
清楚定义责权力
各职能需要在适当的层级和角度上相互达成一致，而不必被‘细节淹没’；重要的是要对谁负责哪个展望期和层级的颗粒度要达到什么程度作出定义。通常，长期计划是由最高级销售或市场经理角色负责，信息颗粒度也随之发生变化，越往下越细。这个时候就需要一个机制来确保需求计划能被有效执行。回到图5所显示的层级，每日发生的变化会持续地回到整合经营计划而再统一和再优化，并最终回到战略层面上来。
4
优化管理会议效率
将75%以上时间用于4至24个月战略规划
做中长期计划还是挺挑战的，它需要改变根深蒂固的行为模式。与下面“第5个要点”结合，鼓励（并评估）每月需求会议花更多的时间去审视未来。
高级市场和销售经理应该常态化地每月花1到2个小时的时间去审查24个月的需求计划。建议从以下维度找机会，比如：
◆数据精确度/一体化讨论 - 得分应该为零
◆流程一体化程度讨论 - 得分应该为零
◆假设的表现和主要指标 - 理想化应该大约占15%的时间
◆短期，例如，3个月以内 - 理想化应该不超过10%的时间
◆下一个年度和这个财年-理想化地用35%的时间
◆第13到24个月-用掉40%的时间
需求计划会议评审重点
1. 首先点检战略举措计划或战略成功要素的落实进度
重点检视战略假设是否发生了变化（又称为绩效基石）-这是在战略管理上的重要领域，会在之后的第二部分的第6个要点具体讨论。
2. 分析主要运营指标的表现（预测精确度和偏差）-不是只看过去几个月做的好不好，更重要的是修正对未来的预期。
3. 从集合的维度去检视对未来的预期 – 数个产品族群、汇总，种类等。
4. 识别预期的正面和负面，最重要的是，应变行动及其部署书面化。
5. 建立可能的场景模型。
图6展示了每月循环（一体化经营计划）中时间应该花在哪里， 但如图5所示，为此一个组织还需要一个每周再计划流程，就是我们称为的一体化战术计划/ITP，它的章程是通过一系列的每周再平衡迭代来部署每月计划。这要聚焦短期内的时间花在哪些地方。
图 6: 需求计划的时间分配
5
需求计划共识
当说到“预测/需求计划共识”的时候，大多数人认为它是一群人坐在会议室的桌子前达成一个一致的计划。这不是“共识”的定义，这么做只会导致“集体盲从”。对于真正达到共识的流程需要有3个基本原则：
1. 预测差异化，并且收集不同预测者的观点。
2. 主要动因或基本的假设要量化，并且书面描述背后的想法。
3. 共识的达成要经过对不同假设和观点进行严谨的挑战和争论，而不是仅仅看数字本身。
这是被证实能达成好的预测结果并且使集体盲从效应最小化的有效手段。通常而言，需求计划有3个最主要的输入：销售，市场和统计预测，但是还可以包括很多其他输入项，如图7所示。
图7：需求计划输入
每个输入项要量化并有时间节点，才能够“一一对应”。可以从建立销售和市场的不同观点作为好的起点，并纳入统计预测推断来锚定计划。比如：
◆销售预测按照每个SKU，客户，覆盖最近的6个月的自下而上的预测
◆市场预测按照产品种类从第一个月到第24个月的自上而下的预测
◆记录假设条件
◆自下而上和自上而下的预测的差距及处理第六个月的“办法”，是对话和辩论的主题。
总结
搭建需求计划和预测的有效环境，确保行为和流程的关键要素得到广泛的理解与接纳。在确立稳固的“锚点”的基础上，明确定义周期和各层级的责任与权力，不仅要容忍，更要鼓励多元化的观点；基于当前的知识和见解，力求在需求计划上达成最大程度的共识。
下一期，我们将探讨如何将需求计划融入整体企业运营中并发挥最大的价值，敬请期待。
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