后浪吞前浪，小弟收大哥的故事，再次在商业世界上演了。
近期，名创优品官宣，以63亿元收购永辉超市29.4%的股权，成为第一大股东。
永辉超市，是成立23年，年营收近800亿元的零售行业老大哥，然而连续三年亏损，股价低迷。
名创优品，成立11年，年营收138亿元，却已拥有超过6800家全球门店，其中海外门店超过2700家，是覆盖111个国家和地区的消费新零售企业。
关于这场收购，名创优品创始人叶国富表示，要强强联合，资源互补，把名创优品打造成为世界第一的IP设计零售集团，支持永辉团队将永辉超市打造成中国人自己的山姆。
未来的零售只有两条路，低价零售和特色零售。特色零售要怎么做？名创优品给出了一个全球尺度的样本。一手全球超级IP，一手中国高效供应链，再占据商业地产中的最佳位置，就构成了名创优品的独特竞争优势——与永辉的战略协同，正可以强化后两点优势。
嘉宾派曾在去年12月走进名创优品，当时叶国富为校友们带来了题为《迈向全球化超级品牌》的授课，就讲到了IP、供应链与商圈，我们重新整理了课程内容，以飨读者。
1、攻占海外核心商业圈
名创优品的初次出海，带有偶然色彩。
2015年，名创优品刚刚成立两年，在国内开出1100家门店，市场渗透率并没有触及天花板，对于海外市场也没有明确规划。
一群来广州旅游的东南亚华侨发现名创优品的门店生意很好，就将其运营模式复制到东南亚，顺理成章地成为名创优品的第一批海外代理商。而那时的东南亚市场，还不是中国企业出海的热土。
得益于东南亚团队的运营，名创优品首次出海便尝到了甜头。2017年2月，印尼三家店同时开业，不到10分钟货架销售一空，远超当地团队的预估。原本名创优品计划一年在印尼开出30家店，这已被视为不可能，最终一年开出了100家店。
在东南亚验证了模式可行性后，名创优品开始将门店拓展至大洋洲、中东、拉美、北美、欧洲。2018年初，叶国富提出“百国千亿万店”的目标，即进驻100个国家，开1万家店，年销售收入1000亿，公司随之进入高速扩张阶段。
初入一个国家或城市要高举高打，选在人流量大的商圈，是名创优品通行的做法。叶国富在嘉宾派课堂上，就曾直言不讳：“要做全球化的品牌，就一定要占领全球最顶级的商圈。”
在纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心、伦敦牛津街等海外顶级商业街区，名创优品陆续亮起了招牌，在一些门店的旁边，汇集着爱马仕、LV等奢侈品牌。
纽约时代广场，素有“世界的十字路口”之称，每年吸引超过1亿人次的游客，是全球最受欢迎的地标之一。在这里开一家近千平方米的门店，租金要多少钱？名创优品创始人叶国富告诉我们：“一个月35万美金，折合人民币200多万，一年将近3000万。”
为什么要在顶级商圈开店？
第一，很多海外顶级商圈过去很少有中国品牌入驻，名创优品以看似反差的形象入场，具有很强的冲击性，可以快速占领用户心智。
第二，建立竞争壁垒。顶级商圈为了提升业态丰富性，通常只会引入一家同类型的商家，名创优品先入为主，其他同类品牌很难跟风入驻。
第三，与国际大牌做邻居，可以改变过去中国商品“低质廉价”的刻板印象，同时极致性价比的产品，又可以让名创优品脱颖而出。
尽管这些顶级商圈租金高昂，但名创优品的ROI却很可观。叶国富告诉我们，时代广场店虽然月租金高达200多万元，但现在平均每月营收已经达到1000多万，刷新了全球单店销售纪录。
在门店运营上，针对不同国家，名创优品主要采取三种经营模式：
直营模式，即在当地建立控股子公司，开设直营店铺作为试点和标杆门店。在人口基数大、发展潜力足的国家和地区，如美国、加拿大、越南、新加坡和中国香港，名创优品通常会以直营模式进入。
加盟模式，加盟商需承担门店租金、员工工资等运营成本，并向名创优品支付品牌使用费、装修费等，营业额按照一定比例与名创优品分成，名创优品则在员工培训、门店管理、仓储物流等方面给予支持，目前印尼市场主要采用这种模式。
代理模式，则是与当地代理商合作，名创优品根据代理商的需求针对性开发、供应产品。代理商全权负责在当地的运营，在产品选择、进货量、终端定价、营销等方面拥有更多自主权，名创优品更多起到建议和监督作用。
直营模式能带来更多的营收和利润，例如美国，虽然只有100家左右的门店，但已成为名创优品海外营收贡献最大的市场。代理模式则能让名创优品以更轻的方式拓展市场，迅速在海外扩张。在超过2000家名创优品海外门店中，只有不到10%的门店是直营门店，超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。
2023年初，名创优品宣布进行全球品牌战略升级，笃信“大店创造大业绩”的叶国富，在全球范围内推行“超级门店”发展计划，构建全球旗舰店、国家旗舰店和城市形象店三个层级，以“超级门店”作为迈向全球化超级品牌的关键驱动。
从2015年在东南亚开出第一家海外门店开始，9年里，名创优品的足迹已经遍布全球111个国家和地区，海外市场也成为名创优品新的增长点。2023财年，名创优品海外市场实现营收38.2亿元人民币，占总营收的近1/3。
2、超级IP联名敲开海外大门
在新消费时代，IP联名已经成为品牌叙事的核心驱动力，当之无愧的“流量密码”，而名创优品是业界公认的“IP联名大佬”，这也是其能走向全球化的重要原因。
迪士尼CEO罗伯特·艾格曾到中国和叶国富见面，饭局上，他问叶国富，为什么能把名创优品开到全球？你的底层逻辑是什么？
叶国富回答，“名创优品能走向全球，最核心的原因是开创了IP联名专卖店化走向全球，而且不是一个IP，我是把全球80多个知名IP融合成一家店，做成一个商业模式，我们是模式创新走向全球。”
名创优品先后与迪士尼（包含漫威、皮克斯）、三丽鸥、宝可梦等80多个全球知名IP建立版权合作，孵化了包括DUNDUN鸡、PENPEN、中国熊猫等多个原创IP，通过构建“超级IP”持续巩固竞争优势。
在美国，名创优品的迪士尼系列、哈利·波特系列、Hello Kitty系列IP产品都颇受欢迎，销售额占比已经高达75%，他们还经常收到粉丝来信，提议名创优品与自己喜欢的某个IP合作。
以去年全球票房冠军《芭比》为例，电影上映前，名创优品与美泰公司就芭比的IP授权达成了合作，设计联名产品，为配合电影宣传，相关产品在美国的名创优品门店上架后迅速被抢购一空，不到一周时间售罄率超过60%。
叶国富认为，“跟IP联名，能够打破产品创新的天花板，跟全球最顶级的创意公司联名，相当于借用了全球最顶级的创意人才。”
在他看来，美国人可以不认识名创优品，但是一定认识迪士尼、芭比，这样名创优品的产品可以迅速“混个脸熟”，建立和消费者之间的亲切感，美国市场就打开了。所以，IP联名是核心抓手，通过联名带动品牌，拉动产品销售。
叶国富以杯子为例解释IP联名的力量：“同样是杯子，可以变成很多IP，让你不断地买。今天跟漫威联名买一个，明天跟可口可乐联名买一个，后天跟芭比联名再买一个。如果你不联名，顾客一个杯子可以用10年。但是通过IP联名卖杯子，就能不断刺激消费者来买。”
IP联名设计也可以提高产品的毛利率。因为叠加了IP，有溢价空间。“很多IP新品的价格，比非IP同类产品提高了30%以上，依然受到追捧。”叶国富说。
在选择合作IP时，名创优品也会考虑到IP的普适性，选择在全球范围内都比较知名的、有庞大粉丝群体和影响力的IP进行联名，争取一个IP就能全球通吃。因此，名创优品每年购买IP授权的支出不少。叶国富在课堂上透露：“每年光给迪士尼的授权费，就超过了1亿元。”
在叶国富看来，IP联名专卖店化让名创优品开创了一个新品类，“好比苹果开创了智能手机走向全球，特斯拉开创了电动汽车走向全球，耐克开创了运动品牌第一走向全球，乐高开创了积木走向全球。如果我们名创优品不走IP联名，卖普通的中国货，我就走不向全球。”
得益于IP联名的势能，2023年上半年，名创优品将自己的品牌定位升级为“以IP设计为特色的生活好物集合店”。
3、中国供应链提供极致性价比
在嘉宾派访学现场，当学员问起，名创优品卖到海外的产品是如何保证“名创价格”的？叶国富回答，主要依托中国的供应链优势。
名创优品拥有超过1100家的前端供应商，主要分布在珠三角、长三角和华中地区。与其他消费品牌不同的是，名创优品的优势在于对供应链差异化且高效的整合运用。
在供应商选择方面，名创优品每个品类都只选头部供应商合作，其中不少是国际大牌的代工厂。
在供应商合作模式方面，“以量制价+买断定制+不压货款”是名创优品独特的优势。
实际上，凭借中国的供应链优势将商品卖到海外，并不是什么新鲜事。以往无论是义乌的小商品，还是珠三角的服饰、化妆品，都已经在海外畅销数十年。不过，这些进军海外的商品往往都是“白牌”，经过层层经销，海外消费者即使知道商品是“中国制造”，也无法形成品牌认知。
名创优品却走出了不一样的路径，它将这些制造商聚集起来，以代工生产（OEM）或贴牌生产（ODM）的形式定制产品，以“名创优品”的品牌直面消费者，通过大规模直采（从工厂到门店，从工厂到港口）减少传统供应链层层加价，拥有终端定价权，既保证“名创价格”在市场中拥有竞争力，又保证了较高的利润率。
同时，名创优品通过自主设计，拉开了与其他品牌的差异。名创优品有一个“711”战略，即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU，平均每个月上新约600个SKU。高频的上新率也让名创优品提升了需求端客流的转换，不断刺激消费者购买新产品。
除了国内的供应链之外，名创优品还布局了部分海外供应链。在叶国富看来，海外的本地供应商对消费者的审美和使用诉求更为了解，生产的产品会更符合当地需求。另一方面，一些市场对于特定品类的进口认证严格，本地供应链更有优势。但布局本地供应链更多是提升效率和消费者体验，若论成本还是中国最低。
在国内市场，名创优品的仓储物流体系已经相当高效，供应商负责将产品发往仓库并承担相应的物流费用，再由名创优品合作的物流公司将产品从仓库配送至全国各门店。海外市场和国内市场基本类似，但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节，物流时效相对较慢。
比如从中国到美国，如果通过海运，则需要一个多月的时间才能到达，这导致品牌的反应速度也相应受限。为了提高供应链效率，名创优品在美国市场尝试加大空运的比例，像一些具有时效性的产品，以及类似盲盒、饰品等重量较轻且毛利率较高的产品，均采用空运。去年与芭比的联名产品便是通过空运送到美国，以保证在电影《芭比》的首映日同步上线。
迈克尔·波特曾讲过，一个企业，竞争有两种策略，第一个是极致性价比，第二个是极致差异化，叶国富认为，名创优品两个都做到了，“这是我们的两大杀手锏，依靠供应链，我的价格很便宜，依靠顶级IP联名，我们实现了差异化。”
4、超级品牌迈向全球化
中国品牌出海已有多年历程，并经历了三个阶段。1.0阶段是制造型，依靠传统贸易和商品代工来出海；2.0阶段是铺货型，最大化利用产品能力、产业集群、供应链优势来出海；目前正处于出海3.0阶段，品牌化和本土化是这个阶段的显著特征。
立足于3.0阶段，名创优品也迎来了新的考验， “Glocalization”的概念因此应运而生，即全球本土化，就是把Global(全球化)和Local(本土化)结合，着眼于全球化，着手于本土化；在战略上全球化，在业务落地和精细化运营上本土化。
名创优品的Glocalization是如何搭建的？遵循着“不能仅靠成本领先，也要同时从差异化维度出发参与全球竞争”的思路，名创优品聚焦“全球化提案，本地化定制”深耕兴趣消费，以产品、运营、营销为着力点下了许多苦功。
在产品层面，名创优品会吸收全球各地的兴趣元素，推出更符合当地市场需求的本地化产品。比如考虑到东南亚的自然和人文因素，彩妆产品更注重防水性。在中东，人们穿着长袍，没有方便携带东西的大口袋，所以打造了小口袋湿巾。在北美和欧洲，根据当地的节庆和人文特色，专门设计了节庆公仔。
在运营层面，名创优品也更注重组建本地团队，打造经营特色。具体表现在海外的门店经营上，从店长到区域经理等都是雇佣当地团队。注重本地节庆活动，比如在印度的洒红节、排灯节期间都会推出相应的营销活动，并推广当地人喜欢的产品。在不同的市场打造本地特色门店，比如在泰国曼谷，用积木搭建泰语打卡墙。
在营销层面，如何吸引流量，增强用户互动以提高转化直接影响营销效果。名创优品的解法是，一方面通过内容中台赋能海外社媒营销，激发用户共创海量内容；另一方面，通过与本地KOL合作，比如打造钻石盲盒营销活动、香水挑战赛等，提高品牌相关话题的曝光度，吸引海外用户的关注。
在嘉宾派课堂上，当被问及什么样的公司才是伟大公司？叶国富认为，伟大公司必须要做到三个超级之一。
首先是超级平台公司，如亚马逊、阿里巴巴。其次是超级技术公司，如苹果、特斯拉、华为。最后是超级品牌公司，如星巴克、农夫山泉。
叶国富指出，做超级平台，要么做全球第一，要么做美国第一，要么做中国第一，除了这三个第一，其他都没有意义，因为体量太小；做超级技术公司，则需要很高的门槛；做超级品牌公司，则是99%的企业都要走的第三条路线。
名创优品就把目标指向了做“超级品牌公司”。在具体实操上，名创优品提出了三个转变：即从渠道品牌升级为产品品牌、由零售公司升级成内容公司、将顾客升级为用户。
第一，由渠道品牌升级为产品品牌。叶国富认为，超级平台有可能倒掉，但是产品品牌却可以穿越周期，“同样是做家电的，平台倒下了，但格力、美的依然屹立不倒，活得很自在，就是因为它们是产品品牌。”
第二，由零售公司升级为内容公司。叶国富提到，兴趣消费的背后是内容，内容成就流量，流量成就商业。“未来，任何企业都要变成一个内容公司。你要把品牌和产品，变成故事打动消费者。”用内容思维开发产品，让产品具有故事性和内容属性，才能在社交媒体上形成天然传播力。在内容营销上，名创优品搭建了庞大的社媒内容营销体系，通过达人种草、私域KOC创作、素人自发分享等方式，让内容吸引用户源源不断涌来。
第三，由顾客导向升级为用户导向。叶国富对比了当下和过去顾客消费习惯的变化，“过去顾客买东西，没有互动，买完就走。没有互动就没有黏性、缺少认同，只是一个简单的买卖。但是今天时代不同，社交媒体的流行，让每个顾客买完产品后，都可以在网上评价。”因此，企业要善于跟用户互动，重视每个用户的意见，把他变成铁粉，“用户评价决定企业生死。好的内容、好的用户体验可以带来强大的销售和口碑。”
当嘉宾商学创办人吴婷问到，如果有一天，名创优品倒下了，你认为原因是什么？叶国富回答：“主要是我忘掉初心了，没有给消费者提供高性价比又有差异化的产品。很多企业出问题就是出在老板身上，让老板有敬畏之心，每天跟消费者在一起，我认为你会活得更久。”
作者 | 杨帅
出品 | 灯塔社Global
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