/本文由VCI核心专家Horace所撰
VCIntegration（上海韦司埃供应链管理有限公司，简称VCI）
VCl核心专家
Horace
30年头部外企端到端供应链运营管理与企业
流程与体现综合项目架构与落地实践经验
麦肯锡端到端数字化供应链灯塔设计孵化到
实施的供应链升级再造的缔造实践者
擅长企业管理：企业重组供应链组织绩效
流程的策划与转型变革管理
由VCI策划组织“认养一头牛”公司协作支持的《直播时代需求管理和供应链应对》为主题的总监沙龙活动在8月6日杭州如期举办。我有幸和供应链的同行们一起，在火热的仲夏碰撞讨论供应链圈内火热的话题。直面现实一起感性吐槽释放情绪，勇于认知现象和预判，共同地理性分析探讨，总体上这是一次非常有层次递进体感的活动。感谢“认养一头牛”及所有参访同行的输入。
虽然没能够现场体会直播的场景，小师弟“认养一头牛”供应链黄总全程引导讲解，一起参观了充满朝气的总部办公室，感受了远程生产基地的数字化大屏，各个渠道的直播间牌面，以及一起品尝新鲜爆品的美味口感，和别出心裁的办公室文化，墙面的标语上写到“用理想主义规划，用现实主义落地，用乐观主义坚持”，这种新兴企业的文化氛围，让人印象深刻！
本次沙龙的主题是电商直播下供应链需求管理的挑战及应对。新的时代，新的命题，需要我们从业人回归理性大家一起碰撞讨论。电商直播这个新型渠道消费生态让供应链更加VUCA，和对直播带货的爱恨情仇：需求如何预测，超头直播选品何时可以确定，“明知山有虎偏向虎山行”；电商无理由退货；超头们遗留存货何时处理；因为老板觉得行的计划...下图是随机抽取的真实的订单周分布图谱，具象的，也视乎与当下供应链人日常BANI的情绪有点“一脉相承”。
当日下午活动聚焦在从直播生态认知和战略协同，产供销规划和履约执行战术，供应链柔性到组织能力发展议题的讨论互动，触发不少的“感同身受”！也许是体感太深，在没有午休，没有技巧暖场，总监们从各自的企业、行业、个人的亲属经历表达各自的又爱又恨和对碰撞学习的期待，让我今天还能保留那天“共鸣”的体感。
偷得半日闲，这里就这次沙龙主题下产品规划管理模块一点思考分享给VCI供应链价值共创的圈内好友们，期待碰撞指正。
就本人30年的端到端供应链旅程经历，认为供应链已经是企业今天面对存量竞争和需求个性化市场生态下业务经营的价值共创者角色和核心的竞争能力支撑。
供应链运营绩效KPI指标表现体现了企业的竞争力水平，核心的KPI必须与经营目标完全一致，并科学的拆解到各个运营职能（不是简单地分到部门）。具体的就3个核心经营指标关联的几个重要运营KPI聊聊他们对运作及升级转型的指导性体现：
供应链发展的视角认知电商和直播生态逻辑
和个性需求方式改变趋势
◆ 线上下线融合是必然渠道发展趋势！
自2010后阿里/京东让互联网电商正式成为独特的渠道（那时还叫EC）；线上业务比重持续上涨，年轻人的线上消费已是习惯；疫情团购体验加持更让居民适应了线上购物。而Web3.0 后时代视频直播的快速兴起，它的认知营销和方便购物操作把原本还不太适应线上购物操作的“中老年”人成功拉到线上。因此“线上认知产品产生购物，线下体验服务消费产品”的跨渠道融合的消费模式必然是主流趋势。
◆ 主动学习，让自己一直处在新规范探索的“头部方阵”！
后疫情与经济周期的双重背景下，当下的消费滞障严重，企业“活下来”可选择的不多，线下实体门店的业务大幅度下滑，直播带货几乎每一家企业都不肯放过。人性所趋，“乱象”的成本或多或少，但不可避免，而新秩序的建立需要时间，直播这个新型需求的认知和可预测性需要规则，流程，技术，数据等等的沉淀。直播内卷 “乱象”还会持续一段时间，但终将成长。
在当前电商直播启蒙成长未来必将成为主流的发展过程中，作为职业的供应链人，我们需要拥抱趋势，相互学习，在问题中学习在经验里“快反”，力求让自己最大可能地保持在“头部方阵”里，自主控制节奏（它大概率就是未来的规则）！参加VCI共创组织，时刻与行业生态前沿的人与实践同频共振是不错的路径。
经营目标管理视角认知品类目标
与商品需求共商备货策略
◆ 掌握产品研发和商业化的基本逻辑：在很多的场合，我们往往忽略了产品研发（I2M_Idea To Market)流程和业务目标确定的一个重要逻辑。
① 产品部门的业务目标是从品类目标根据市场表现和产品研发和迭代能力进行拆解的。品类目标根据产品层级分解，品牌，系列，产品等等。而产品根据产品功能/功效分解，同一功效的消费需求研发生产标准产品单元，就是现在电商时代产生新名词SPU（ Standard Product Unit); 在物理供应链它往往有产品配方和工艺配方决定，它是商品信息和产品追溯的基础单元。
②认知经典的产品管理逻辑：产品营销目标的需要，继而产生各种的包装，组合，搭配策划活动。这便是供应链管理中常说的产品商业化管理PCM（Product Commercialization Mgt）过程：从产品制造到商品转化过程将SPU转化为SKU。这个转化活动，SKU很多时候是按照营销活动计划来确定的，往往无法在传统的供应链周期内确定的，特别是现在内卷情况下的电商直播，临时改变组合搭配的情形已经公认不是个案。
继而可以得出，商品需求管理是处理基础产品需求（消费）趋势基准上商业活动策划与实施的流程管理。因此在需求计划和备货策略管理上，需要聚焦在经典的需求管理模型中事件（Event）与促销（Promotion）计划要素的策划过程：包括选品逻辑故事，目标决策，预案策划，过程监控，预案决策；强调是端到端流程协同决策共振，不是在经典固定的时间区间下周期性的链条式需求预测与协调会。
◆ 读懂产品结构和经营消费逻辑，针对性策划商品库存策略。
电商/直播触达的端点是消费者，避不开营销产品功能认知或者购物服务的体验两个关键。管理需求必须认知需求动因是什么，是产品功能性还是包装组合愉悦感。
① 产品功能性营销，那么活动规划期就基本确定了的SPU，那么SPU的需求趋势就变得相对确定了，供应存货的需求也就可预测了，至少可以大概率避免产品备货压错品相的现象。接下来PDCA根据更加清晰的营销活动计划执行SPU下的基本规格SKU的库存计划。
② 营销重点是服务体验性，那供应链人便能够给更多的输入，实现愉悦体验组合形式和包材上会具有更多不确定性，但是我们可以引导内部产品试用常规品，如此可以和通路库存共享，减少了独立产品独立库存的风险，而把重点转移到包材BOM管理与活动计划与组合翻包执行计划与跟踪。
端到端供应链视角规划供应网络化
而非线性化职能敏捷协同和供应链柔性能力
◆ 供应链前置产品需求计划管理。由产（产品）供（供应）销（销售）三位一体构成。I2M由品牌/品类经营目标驱动新品/迭代/替代策略，研发创立实现，而产品的工艺工业的转化生产的。在PDCA管理流程上，供应链由PCM从产品需求的P节（规划期）介入新品上市与商品商业化转化策划，输出供应链工业转化生产要素协同，输入新品需求展望其和业务背景目标。
◆ 从传统的流程性结构孵化网络化协同计划组织。当下或者未来，计划部门的智能不再是线性信息传递转化，而是信息处理和决策驱动，它驱动经营决策层的客观科学的决策，不是决策传递；它是各个运营节点（或者域节）信息处理者和响应决策者。大胆地思考，打破传统的SP》DP》SP》MRP》PPDS的链式组织，这已经不是新的计划组织模式，随着综合（或者叫一体化）供应链ISC（integrated Supply Chain的诞生，很多的头部企业已经成功实践了计划组织的转型。
由原来的DP和SP计划转型为IP（Integrated Planning)一体化供应链计划（我习惯称之为集成供应链计划）,根据业务流程同时服务于经营决策，财务控制，产品市场，研发生产，渠道销售，供应链运营，采购物流等等。她是S&OP2.0向IBP计划体系转型的非常关键的组织前提。
◆ 客户供应链后置产品到商品的转化提升履约执行的柔性。不少ToC的企业一直探讨改变大工业时代的供应链结构，将原本的工艺流程制造模式向流程与离散混合的模式转型，增加工艺后端成品包装组合的可调节性，将二次包装组合从原本的产品延迟到物流仓与配送需求进行结合，我在沙龙中分享的OSFC（一站式履约中心）思路和实践案例便是一个典型传统消费行业的适应SKU需求多样性和需求获知的滞后性场景案例，也是供应链柔性建设的实践成功案例，有效提升商品多样化组合需求履约能力，也有效降低了履约成本。
作为一个供应链老人，讨论供应链场景是兴趣所在，写文章却不是擅长之处。今天先分享以上俩点，不论对错，只为探讨。欢迎不同见解和洞察一起配置。
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