八、刚才咱聊的话题一直聚焦在职能部门到底考什么，通过王老师对KGRM考核模型的讲解，相信大家对考什么应该比较清晰了。但是咱们的绩效考核，最终还得落到考核结果的应用上。
在考核结果应用上，大家比较纠结的是职能部门的考核结果“拉不开差距”。为了拉开差距，我们往往会采取强制分布的方式，但是强制分布在实操过程中也会遇到很多疑问和问题。
例如强制分布到底分几个等级？比较多的企业会采取2:7:1的方式，也就是A占20%，中间B占70%，最后的C占10%。这种方式是主抓两头。还有的企业会分为A\B\C\D四个等级或五个等级，这种方式主要是觉得中间层级的人员还是有区别的，或者认为还有一部分不符合公司要求需要汰换的人员，或者触犯公司红线的人员自动进入D级。到底分多少级，要结合企业的人员规模和管理需求来定，没有对错和绝对一致的标准。不过，根据我们的咨询经验，如果与绩效工资、奖金等挂钩时建议划分的等级多一些以拉大差距提高激励性，可以划分为4级或5级；如果用作年度综合评价，与能上能下、能进能出、薪酬升降等挂钩时，则建议划分3个等级，并且与能力或潜力测评相结合，形成我们熟知的九宫格进行应用。
另外还有人多人少，在强制分布过程也有问题。这个问题呢，往往会根据部门考核结果，来强制确定人数。例如部门只有一个员工的，原则上执行部门考核等级，部门是两个人的，当部门等级为A时，两个人中可以有1个A、1个B，当部门等级为B时，建议2个B或者1个B和1个C，也就是说强制等级要与部门等级关联。还有一种处理方式，就是把强制分布的周期拉长，例如一年12次考核，部门有3个人，共有36人次的考核，那么只要全年内符合强制分布的比例即可。例如在某个月份，部门员工都表现的很好，那也可以全部打A，但是一年A的3次机会就会在一个月内全部用完。
九、虽然我们解决了强制分布的技术难题，但是在最终的考核结果上，领导总是对结果不满意，例如在A等级优秀的人员中，领导觉得某某还不够优秀，或者某某很优秀怎么没有被评为A等等；在C等级中，领导觉得某某表现还可以，不应该被评为C，某某应该被评为C却落在了B等级。总之，强制分布的结果总会和领导预想的结果有那么一点点的偏差。
尽管绩效考核有许多技术手段，但同时也需要管理艺术，需要人力资源部门和各级管理者具有“灰度思维”。对于职能部门的考核结果，我们建议一定要有一个二级评估或纠偏的过程或机制，尤其是采取强制分布的企业。最主要的是要对两头人员进行再次盘点评估，也就是被评为等级“A”和“C”的人员。
对于A的人员，人力资源部门需要查阅其考核周期内所有的考核资料，对于承担公司及部门KPI指标、关键任务指标并且成绩优异的人员或作出突出贡献的人员二次认定为A，如果只是“矬子里面拔将军”，则需要与部门负责人或分管领导进行再次确认，以免引起部门内或部门间的不平衡。
对于末位的C也要进行盘点，看看是因为什么被评定了C，若真的是因为工作业绩差或者触犯错误严重，触及红线等等，那就要对这些人员进行绩效辅导或者进行盘点分析，分析是能力的原因还是偶然事件，若真的因为能力的问题，要提前采取相关措施，要么培训要么逐步汰换。
对于中间的B，也建议与各部门负责人或分管领导进行沟通，对于那些做出突出贡献或单一方面业绩突出的人员重点关注，对于那些触犯较大错务或核心绩效指标严重落后的人员也需要重点关注，进一步做出B升A或B降C的调整决策。
本文是破解职能部门考核难题“内外解”系列文章的第四篇，欢迎广大读者朋友们在本号搜索阅读前三篇。
第一篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之一：回归价值原点，落地规则、输送资源；
第二篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之二：情景对话之职能部门工作考核KGRM模型；
第三篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之三：情景对话之职能部门工作考核KGRM模型实操。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）
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