撰 文|娄珺 穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者
每一位企业家都希望充分激发员工的潜能。绩效考核就是激发员工潜能的有效手段之一。但是很多企业家往往执着于“取法乎上”。他们相信，取其上，得其中；而取其中，得其下，反正绩效完成情况都会打折，还不如把一开始就把目标定高点。
时至今日，这几乎已经成为了诸多企业家默认的“管理小技巧”或“潜规则”。但殊不知，这可能是一个陷阱，而且还可能造成不可逆的、难以估量的危害。
那些依靠“取法乎上”方式“逼出”了好业绩的企业家们，自然会洋洋自得地宣称，自己当时是多么力排众议，用自己企业家的果敢和直觉定下了这个高不可攀的目标，再带领团队将它一一实现。但这显然是个“幸存者偏差”，更多的企业家用这种方式让自己吞下了苦果。另外，成功者们在自我标榜中，也会刻意淡化当时的外部红利，毕竟这不利于造神嘛。于是，“取法乎上”这个做法就在成功者的神话和失败者的沉默中被坚定地传承下去了。
“取法乎上”对不对？企业该如何用？
赛道红利的幻象
要谈“取法乎上”的问题，首先要探讨企业家们的底气在哪里。
如果说某一个目标绝不可能实现，与最终完成情况会天差地别，那企业家们绝对不会主动给自己打脸，毕竟面子问题嘛。按照这个逻辑反推，那么一定有某些理由让他们相信目标可能实现，至少有50%的机会让他们搏一搏。
最大的一个原因可能是，他们坚信自己的赛道无比宽阔，有无数的红利加持，本来就应该光速发展。在笔者的咨询生涯里，与太多的企业家进行过交流，他们大多都是这样的看法。其实，想来也很好理解，如果他们不看好这个赛道，就不会入局了，而一旦入局了这个赛道，就会接触关于这个行业的海量信息，企业家天然的经营思维，自然就会让他们发现无数的发展空间。
但问题是，行业的发展空间并不等于企业的发展空间，很大一种可能是，企业家用自己的想象替代了现实，把大量实际上不可能的“可能性”变成了目标。举例来说，当互联网线上渠道出现时，很多实体企业都认为自己可以建立自有的线上渠道，或者用自己的产品去“驾驭”第三方电商平台。直至今日，我们都知道，这样的想法有多幼稚了，但在当时，99%的传统实体企业的企业家们都是这样想的。
另外，中国的企业家大多喜欢自己思考战略，这导致他们在决策过程中输入的信息和数据相对粗放，未必经得起考验。相当一部分的信息和数据甚至还可能被扭曲了，来用于服务企业家们想要的结论。
穆胜咨询在为某个企业辅导时，针对他们是否应该进入一个新赛道组织过专题战略讨论。会上，大家争论得异常激烈，但对于生产这个新产品的技术包是否成熟，居然没人能拿出确凿的证据，整个班子几乎都在表达“听说”“有报道称”“我有个朋友认识他们的人”这类民间小道消息。实在很难想象这是一次高层战略会。
本质上看，这不是一个“决策风格冒进”的问题，而是战略思路不清的问题。其一，企业没有定位自己的核心竞争力，误认为自己无所不能。其二，企业没有认清各类环境的约束条件，误认为自己无所不至。现实是，大量的企业战略都是错误的，或者说没有战略。
企业家们心怀“宇宙”，但在用什么样的交通工具、宇宙里能否生存都没想清楚的情况下，就期待着员工们能去探索宇宙的尽头。想来，宇宙的尽头还需要去探索吗？那不就是企业的“编制”吗？跟着这类老板们喊喊口号、端好铁饭碗不就得了？
员工潜力的遐想
除了对赛道本身的信心，企业家们对员工的工作状态可能存在普遍不满，希望用高目标激发大家的奋斗热情。
在企业家的眼中，自驱力强大的员工只是少数，大多数人本身就有惰性，如果目标过低，只会养出闲人，必须用高目标让他们动起来。
客观来说，当前的职场氛围的确不容乐观，“90后”、“00后”的个性碰上职场规则，产生了强烈的劳资冲突，加上若干自媒体煽风点火，这种矛盾还在持续加剧。企业家在这种矛盾中的确缺乏安全感，他们需要用高目标来防止员工走入“躺平模式”。
你也可以说这种高目标形成的团队紧张感只是个形式，但几乎没有企业家不喜欢这种“形式”。企业家们普遍都喜欢那种激动人心的“会战”感觉，通常是在年会上，一把手亲自公布目标，而后大家彼此递个眼神面面相觑，随后班子成员和中层干部分别咬牙认领，最后大家一起敲响战鼓、吹起冲锋号、喝下壮行酒、摔杯出发……此情此景，任何人置身其中都会热血沸腾。有意思的是，目标越是遥不可及，形式就越需要鼓舞人心。用我熟识的一位企业家朋友的话来说——“要打仗嘛，团队还是要有点氛围的”。
企业家们有没有意识到高目标可能最终无法完成？企业家们又有没有意识到热烈的“形式”之后，员工的热情可能只会持续很短的一段时间？我认为，他们是一清二楚的，但不管结果如何，在高目标的牵引下，在“形式”的鼓动下，大家都全力冲锋了，那他们就默认这已经是最好的结果。
但这种模式，怎么看都是在打“兴奋剂”，最初有点作用，但会越来越让人产生“抗药性”。我的意思是，诚然，大多员工可能缺乏自驱力，但用高目标的方式根本解决不了这个问题，其本身产生的激励作用非常有限。换个角度想，如果高目标和那些仪式就能解决激励的问题，那哪个企业还会为这个事情发愁呢？激励为什么还会成为管理上的难题呢？
遗憾的是，大多企业在使用这针“兴奋剂”时，还会形成可怕的负面效果。当企业家下压了过高的目标，同时又对达成目标的过程缺乏关注时（可参考我上一期的文章：），被考核者就会扭曲自己的动作。企业家可能期待这种高压之下会产生创新，但99%的情况下，这种高压之下的被考核者一定会走捷径，如赊销、低价销售、过度承诺等，这就必然给企业带来无限的风险。
企业家必须明白，企业里不是每个人都有企业家思维，大多时候，高管也不一定有企业家思维。大家作为职业人，最适应的方式是在明确的领域内，争取局部创新。当然，也有职业人可能具有企业家思维，可能通过大胆创新抵达高目标，但这毕竟是少数。如果明确了这样的假设，一味“取法乎上”就等于赶鸭子上架。
坦白来说，大多时候，不是员工不愿意努力，而是企业并没有给出让他们努力的合理空间。
哪些企业可以取法乎上？
以前听到个笑话。
一名博士毕业后分配到某个体制内的单位，某天，他们部门到某个度假村开会顺带团建，吃午饭时，大家需要走过一个小小的人造湖才能到达餐厅。不巧的是，桥在远处，过桥需要绕路。此时，只见几个本科、硕士学历的同事纷纷像武林高手一样踩水过湖。博士惊呆了，但转念一想，本科、硕士都能过去，我一个博士还怕了不成，于是一咬牙踩入了水里，结果自然是尴尬落水。原来湖中本来有石墩，这两天下了点雨，石墩被浅浅淹没了表面，其他同事来过度假村多次了，自然知道方位。
这位博士犯的错误，不少企业家也在犯。他们看到了人家踩水过湖，但却忽略了人家拥有的条件，乐观地以为自己也能行。但仔细想来，这些“取法乎上”的条件他们真的拥有吗？
一是基于战略定位的“高增长”。
很多企业都可能有高增长，但高增长下未必就能用“取法乎上”的方式设定目标，还得看这种高增长能否持续、有没有内核增长力。举例来说，一个沐浴政策红利的企业突然迎来了泼天的富贵，他们最应该做的当然是“抢业绩”，但同时也不能忽略了“换姿势”。泼天的外部红利让他们有了更多的时间和空间，但他们依然应该关注自己的战略定位。
只有核心竞争力在核心客户群体上的施展，才是战略定位的成功，才能产生内核增长力。只有在这样的前提下“取法乎上”，才能激发企业的潜能；反之，战略定位不清的情况下“取法乎上”，只会带来更多路线的偏离，让企业迎来若干的“泡沫业绩”。当然，有的企业劝是劝不动的，他们关注的就是“泡沫业绩”，为的只是给上级或投资者一个交代。
二是基于战略解码的“强穿透”。
有了好的战略定位，还需要用科学的战略解码来做穿透。直观来看，每个被考核者都应该在战略定位之下，明确自己发力的领域。务必要避免那种“只定利润目标，而后放任不管”的“取法乎上”。
上一期文章我们就提到过，过程和结果一样重要。有了好的战略解码，每个被考核者与战略之间的关系才能达到最强。此时，过程就是一种有意义的结果。对战略解码的重视程度，其实很大程度上反映了企业和企业家的段位。那种走走形式，每年签个目标责任书就了事的企业，是绝大多数；而愿意在这个事情上投入精力的企业，却是凤毛麟角。我们见到过的那些靠“取法乎上”脱颖而出的企业，一定是老板亲自主抓战略解码，他们认为，这在自己的经营管理过程中，是性价比最高的事情之一。发现没有？这就是优秀企业的“桥墩子”。
话说回来，真刀真枪地分解战略目标，的确不会被大多数员工欢迎，谁愿意主动给自己戴上紧箍咒呢？企业家们面对这种压力，选择回避，似乎有情可原，但要成为卓越的企业家，想用“取法乎上”这种模式，这关就必须要过。
三是企业家自己的“好信誉”。
企业家有了威望，才有人肯为他们的目标努力；企业家有了好信誉，他们设定的目标才能掷地有声。
很多企业家误以为自己有话语权就是有威望，这是错误的。话语权是自己能不能说话，而威望是有没有人听话。我们曾经与某个央企下属二级企业打过交道，他们的一把手锐意进取、态度坚决地要推行改革，但后面却有无数的“大鬼小鬼”使绊子，表面都对一把手毕恭毕敬，背后都是各种下套。说白了，这位一把手要推行改革，他身边连几个“死士”都没有，连他自己的亲信都在观望，这怎么能叫有威望呢？
有些企业家以为自己有话语权就是有信誉，也是大错特错。员工不傻，都在看老板说过的话能不能实现。如果企业家一次次地设定高目标，最后又一次次地“法不责众”“不了了之”，久而久之，他们的信誉就会被耗竭，他们说出的话也就再也没有意义了。
关于取法乎上的讨论，让笔者想起了自己学打高尔夫球的经历。我发现，很多初学者，尤其是男性球手，都喜欢用重的杆身，追求更远的击球距离。很多人甚至认为，自己如果用的杆身太轻，都有点不好意思见球友，这已经成为一个面子问题了。但其实，大多人驾驭不了重型球杆，不仅打不出距离，还会出现各种无意义的失误。重型球杆，就好比一把“重剑”，自己有能力驾驭自然是最好，但盲目使用，反而会形成反噬。
热门跟贴