华为的员工培训一直被业内津津乐道，是现代企业培训的标杆。在很大程度上，华为员工培训的成功跟任正非的人才培训观点密不可分。在任正非看来，培训要以实践为基础，以接地气的内容切实让培训成功落入员工的工作中。华为的培训文化远不止于此，还有哪些可以借鉴的内容呢？

来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)

俗话说：活到老，学到老。

企业在发展过程中，对于员工的培训已经成为必不可少的管理路径。很多培训追求逼格，看似高端的概念、煞有介事的模板，培训后只留下一堆笔记，无法落地。

任正非对于华为培训人才的很多观点：

没有实践就没有培训，将军不是培养出来的，教精神、教方法论重于教知识.....

读完本文，以后不要再让培训费打水漂。

01

没有实践就没有培训

培训要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。

所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。

如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待整个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。

培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了邓小平，谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。老师不讲你就学不到，你怎么超过老师？所以要贯彻人人是老师，人人是学生，要讲平制。

如果不自我提高，甚至重复犯同样的错误，那么再对你培训也没有意义。

很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。

实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中，老师要强调去实践，学生要从实践中提升到理论。

02

将军不是培养出来的

选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么，办大学干什么，我们的高考不就是选拔制吗？选拔制并不排斥培养。开发课程，让有意愿员工自我学习，鼓励进步。

培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。

对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺，他们受到特别的关爱，不收他们一分钱，别人会心态不平衡，这叫有偿培养。

要改变过去“单点输入”的培养制，在干部选拔的过程中，触发有针对性的培养。

我更支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的。一个月两个月就够了。

学一点、学个方法就上战场，我们有个平台，告诉你可以在网上学习，然后你认识几个老师，网上及时交流。关键是交给干部怎么具体做事。

培训不要太高档，关键是教会干部怎么做事。

现在我们很多的高级干部不会具体做事。你们抓潜力开发，事都不会做，怎么开发潜力。

公司讲“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，为什么？主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议，你本职工作早就做好了，早就发现你了。

因此所有的培训都要转到具体工作上，要和任职资格结合起来。

我认为现在很多培训中心的培训方向都很偏，都是在培养跨世纪的美国总统。要抓做实，如果聪明人太多，而聪明人不做实，最终的结果就是把公司的前途葬送了。

各个干部都要配合培训中心，一定要把整个培训方式调整过来，要学以致用，不要学天桥把式，练是为干，而不是为了看。

03

干部培训要讲究务实

华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材，另一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际的工作里。

我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的，不淘汰掉公司是没有希望的。

EMT做的那些决议和各种文件，代表了高层智慧的精华。

但我们的干部根本没有认真学习。所以，400多个EMT文件，一个个考，考不及格的高级干部不能调待遇。就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上，一定要有这个看法。

大家以为胜利了，以为有功劳了，自己的屁股就坐稳了，我觉得没有这回事。

我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习。所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。

04

从实战出发，学以致用

知识是平面的，它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识，他的实用性有多少，而工作常常是个性的。

因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。

我们要善于总结，每一次总结，就是你的综合知识结了一次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就有一个一个结结成了网。

谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的“鱼”就多。

不光是成功要总结，失败也要总结。

让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例，保证培训效果；装机实习不限定地区，哪里有条件就在哪里做；要加强技能考核，要强调背标准，先知其然，迅速上岗干活，有时间再知其所以然。

同样一个项目，多开战前谈论会，多开事后总结会。

战前事后研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。

现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载的，而是要结合我司的实践。

要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。

所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。

这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么。核心工程队要穿透到所有的地方，培养出干部来，这些干部就成团成团地走，一个地方、一个地方地改进，再滚动改进。

人力资源部要主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作。

搞不明白的课程，就到外面去请一些高手来讲，我们的员工很容易就学明白了。稀里糊涂地实践，是不可能炼出“真经”来的。学习实践，重在领悟，而不是重在过程。

规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验，并在实践中验证和体会，进而积累和凝结自己的经验，这才是有价值的实践。

05

最有效的培训方式是训战结合

培训，就是培养在前，训练在后。只培不训如纸上谈兵，只训不培如无本之木。华为公司在训战结合方面做到了极致，任正非把华为大学定位成“训战结合，给学员赋予专业作战能力”的地方。

华为的场景化培训借鉴于乒乓球员训练，呈现出3点特征：

1、基于现实业务提炼典型业务场景和战例，使训与战保持高度的一致性和匹配度；

2、战例是被证明有效的“打法”（对应的解决方案）和工具模板，或者是可广泛借鉴的经验教训，确保将培训中所学快速复制或借鉴在实战中；

3、快速总结、迭代典型业务场景及其“打法”，形成可复制的流程、工具、模板，降低业务对人的依赖。

华为大学里，老师都是在前线打过仗的奋斗者，所有的培训评估依据只有一个，那就是这场仗是打赢了还是败了。

还是前面说的那句话，不能让培训流于形式，要用实战去检验。

正如有一位培训专家说：培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中所做的实践、产生的价值。