在数字化转型的大潮中，中小银行的科技研发部门面临着前所未有的挑战。随着员工规模、外包规模、项目规模和系统规模的不断增长，传统的“人盯人”、“口口相传”的管理方法已经难以适应快速变化的业务需求和项目环境。为了提高日常管理的效能、业务部门的满意度和软件质量，必须向敏捷化管理方式转变。
一、敏捷化管理转型的必要性
无锡农商行历来重视金融科技的发展，自2019年开始，科技人员规模快速扩张，截至2024年，行内科技人员规模增长近80%左右，外包人员规模增长了近10倍，快速的人员扩张，业务的高速发展，外部环境的急剧变化，都对行内科技条线的管理方法提出了艰巨的挑战。在传统的管理方法下，项目进度滞后、需求变更困难、测试和集成问题频发等严重影响到产品交付的效率和质量。
2020年，由科技开发部牵头，协同科技管理部及其他相关业务部门，无锡农商行开始敏捷实战转型工作，依托现有的软硬件设施进行项目建设。硬件方面，使用了瘦终端配套虚拟桌面，以确保团队能够高效地进行协作和开发；软件方面，选择了适合敏捷方法的管理工具以支持敏捷开发的需求管理和任务分配。此外，全面进行部门的文化建设，塑造部门的敏捷理念，调整员工的敏捷认知，在合适的时机组建敏捷项目团队。同时，为了加快项目敏捷转型的进程，邀请敏捷方法领域的专家提供指导和咨询服务，帮助部门在敏捷方法设计、实践落地以及规划演进层面提供专业支持。
二、敏捷化管理转型的难点
中小银行在敏捷转型过程中，往往会陷入敏捷理念和敏捷工具的误区，认为只要使用了足够丰富的敏捷工具，掌握一定的敏捷理念，就可以做好敏捷管理转型，而没有认识到，数字化转型的核心焦点，在于改革“生产力”或“生产关系”，使其匹配企业的发展速度。无锡农商行的敏捷管理转型的演进路径如图1所示
三、敏捷化管理转型的实践
1.文化建设
一个组织需要有共同的文化纲领，包括使命、愿景、价值观等。在科技转型之初，通过充分的研讨，明确了部门的使命、愿景和价值观（见图2）。使命：科技赋能金融，使金融无处不在。愿景：成为最富有创新精神的科技部门。价值观：结果=思维方式×热情×能力。
在实践过程中，组织敏捷实践专题培训和工作坊，加强敏捷文化宣导；组织内部教练培养计划，并授予通过考核的员工内部敏捷教练证书。通过一系列的激励举措，激发了员工敏捷实践的积极性，强化了团队的敏捷文化。
2.组织架构设计
传统组织架构大多为部门、中心、团队的树状结构。而科技创新类工作跨岗位协同要求更高，需在传统职能型组织之上，叠加面向业务条线与业务价值交付的虚拟组织，形成部落式的网状组织结构，为此，我们打破了原有的集中式、中心化的协作方式，启动了敏捷组织架构改革。组织架构设计如图3所示，采用矩阵式管理模式，推进科技团队部落化，构建与业务对齐的纵横网状部落组织。纵向上，按照业务领域组建由产品经理负责的SCRUM业务部落，面向价值交付，以价值交付和业绩提升为方向。横向上，通过资源池的方式形成分会和行会，将同领域内拥有相似技能的人员进行聚合。分会负责发展员工，团队内的成员可以共享知识，实现专业平衡，提高工作效率，促进长期发展。
3.关键流程设计
①版本管理。为了确保业务需求的交付，设计了“版本火车”协调机制（见图4）。该机制引入迭代与版本双维度管理，全面导入迭代管理，系统100%纳入版本规划，不同部落节奏统一。版本火车机制的基本规则是，按需求排期，按系统纳版，按节奏发布。通过该机制提升系统的稳定性，减少随意纳版变更，降低按需发布风险。
②配置管理。配置管理（CM，Configuration Management）是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。引入开发库、受控库和产品库的管理机制，通过SVN/GIT等工具提供支撑，针对软件产品在用户需求驱动下不断变化的管理要求，实现对并行开发支持、修订版管理、版本控制等配置管理的管控。
③研发流程。研发过程管理如图5所示，采用了三层管理模式，涵盖需求过程管理、开发过程管理以及开发测试&需求测试过程中的衍生故障管理。其中需求过程流程管理主要是将需求的全生命周期各阶段管理起来，将每个阶段涉及的部门职责界定清楚，提高流程的效率，保障需求流转、交付、交互的时效与质量。
④DevOps建设。全面云原生技术路线转型是当下银行业普遍认可的最佳路径。云原生的建设路线中，核心技术主要包括容器化、微服务以及DevOps三个三位一体的技术栈建设。我们通过引入研发运维一体化平台，结合行内已有的工具体系，实现研发流程全环节标准化，帮助研发团队提质增效。
在DevOps建设中，以敏捷转型和精益思想为基础，覆盖端到端的价值链。通过结合自动化持续交付工具平台的使用，支持了研发效能度量，并形成了持续改进的反馈闭环。
4.工具应用
①Jira。Jira是核心敏捷项目管理工具。通过Jira可以创建用户故事、任务和缺陷，并将其分配给合适的团队成员。利用Jira来展示任务的状态，如待办、进行中和已完成。看板的实时更新使得团队能够快速了解项目进展，及时发现潜在问题并采取措施解决。
②敏捷看板。敏捷看板另一个重要工具。我们将敏捷看板贴在团队办公区，用来展示任务的进度和状态。每个任务由卡片表示，团队成员可随时移动卡片以更新任务状态。这种可视化方式让团队成员更直观地了解项目整体情况，并在Daily Stand-up会议中进行更有效的沟通。
③自动化测试。在敏捷开发中，自动化测试工具是确保代码质量和稳定性的重要保障。使用JUnit和TestNG等自动化测试工具对代码进行单元测试，确保代码在集成后的正确性，并利用Selenium等工具进行Web应用程序的自动化测试，快速发现并修复潜在问题，提高项目的整体质量。
④可视化大屏。采用可视化大屏（见图6）展示项目的关键指标和数据。大屏将项目的进度、任务分配、团队绩效等信息实时展示，让团队成员和管理层对项目状态一目了然。这样的可视化管理提高了团队的透明度和协作效率，也让团队更容易识别问题并做出及时调整。
5.其他敏捷实践
一是研发管理方面。产品经理在需求梳理与拆分阶段与业务人员仔细对话、开展用户调研或用户测试，以获得更全面和准确的需求信息，从而更好地拆分需求、理解用户期望。在每日迭代计划会议中，产品经理除了制定目标和计划外，还加入了风险评估和风险管理的讨论，以提前识别和应对项目可能面临的各种风险。在日常代码评审中，引入自动化代码审查工具，以减轻人工评审的工作量，提高代码质量的一致性和效率。每日站会分会长不仅关注团队成员的协作和问题解决，同时积极鼓励团队分享工作上的成功和挑战，以促进知识共享和团队学习。迭代回顾会议除了总结迭代过程中的经验教训外，还鼓励团队提出改进和创新的建议，以不断优化工作流程和项目管理方式。
二是人员管理方面，建立了数字化效能评估体系，针对部落当月的排期数量、排期需求变更情况、部落内各小队的需求状态分布、需求数据受阻计划数、部落需求时效、部落需求吞吐量等关键指标，有效分析和监控各个团队的产能和质量情况；在岗位标签管理中，通过建立更细化且灵活可变的岗位标签体系，实时支持人员盘点和人才画像；加强工时管理，建立日报填写制度，在科技管理平台进行日报和工时采集，将人员时间投入与工作项进行关联，帮助透视资源投产情况，通过自动汇集功能，工时可向上汇集到个人任务关联系统任务或者需求上，用于展现不同任务、需求的人员投入情况。同时，通过日历化展示功能，展示不同成员、团队在一定时间内的工作要点、产能和进展情况。
四、敏捷化管理转型的成效
首先，提高了部门内部敏捷运作效率。通过培训和实践敏捷方法，全部门员工基本掌握了敏捷技巧，并成功将多个团队的敏捷成熟度从初级水平提升到中高级水平。同时，建立了12个职能全覆盖的敏捷业务部落，并组建了8个能够独立交付的团队。
其次，注重关键人员的敏捷能力培养。部门内部培养了15个敏捷教练，使他们能够独立完成日常的敏捷运作。此外，还有8个敏捷核心人员（产品负责人和敏捷主题业务分析师），其成熟度达到了较高水平。
通过敏捷转型，团队成功实现了更快速的迭代开发，将每个迭代周期缩短为2周。同时，引入持续集成和自动化测试工具极大提高了代码集成和测试的频率，显著降低了代码冲突率和缺陷数量，并将代码回退和修复的时间减少了30%。通过自动化测试的辅助，测试工作量减少了40%，测试执行时间缩短至原来的1/3，有助于及时发现问题并缩短测试周期。在上述改进措施共同作用下，提升了团队的交付效率，为业务部门的需求提供了更为灵活和高效的解决方案。
五、关于敏捷转型的思考和总结
敏捷管理转型是一个涉及文化、流程、团队和实践的全面变革。它要求领导层的坚定支持和参与，以树立榜样并提供必要资源。组织必须培养一种开放沟通、快速响应的文化，并为员工提供敏捷培训和实践机会。转型应逐步实施，从小规模试点开始，同时确保流程的灵活性和适应性。技术实践的改进，如持续集成和自动化测试，对提高交付速度和质量至关重要。通过设定关键绩效指标和定期反馈，组织可以持续监控和改进转型效果。沟通透明度对于确保全员参与和理解转型目标至关重要。最终，敏捷转型是一个持续的过程，需要组织不断评估、学习和改进，以适应不断变化的市场环境。
作者介绍
钱敏健，现任无锡农商行科技开发部总经理，有多年的科技团队管理以及转型经验，掌握了丰富的传统/互联网研发管理模式的方法与实践，能够结合企业IT现状，适当裁剪最佳实践来落地，形成最佳解决方案，推进企业级大型敏捷落地并高效支撑业务发展。
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