作者 | 韩玮烨、宋金煜
编辑 | 梁秀杰、刘玉娇
责编 | 韩玮烨
编者按
企业数字化转型不只是引入一堆技术、概念或者系统，而是要为业务带来价值，支撑主业成功并形成强大竞争力。真正的智者懂得创造机会，他们正在用新技术、新模式席卷整个不动产行业。
在任何的一个经济体系中，肯定会有一个瓶颈，这个瓶颈我们把它叫做“困住的价值”。如果你可以发现问题，并解决掉问题，那么整个系统的价值就会被挖掘出来。 ——硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔
从粗放式开发到精细化不动产资管，数字化运营始终伴随其中。而睿和智库观察到，大多数企业对于数字化的实施都很纠结。纠结于实施的择机与先后顺序；纠结于实施深度和效果评估；纠结于流程的不稳定性与业务的贴合度。
于是，出现的普遍现象是，企业喜欢宣传数字化，但实际情况却雾里看花，外面人看不懂，里面的人用不好。底层业务逻辑不顺，导致数字化基础非常薄弱；硬件选型与软件不匹配，导致数据在企业内部依然是孤岛；以及中台的准备极其欠缺……这些问题，让企业决策层面对数字化实施，判断不清、决策困难。
卡点到底是什么？是认知不够？还是预算不足？亦或是团队能力不强？
“业财一体化的转型尚未实现！”这一点被王猛这位资产运营和软件开发管理双重背景的专业人士一语道破。他认为，未来，如果一个软件只追求业务效率而忽视了财务合规，那么它在管理规范的企业中将难以为继。
第40期火花谈，睿和智库创始人韩玮烨对话成都城投优联科技有限公司副总经理王猛，锚定财务一体化，分析不动产企业数字化实施中的难点和解决之道。
国企数字化转型难在哪里？
经过长期市场教育，企业意识到，仅靠购买系统或大量投资不能实现真正的数字化。
韩玮烨数字化应用始终伴随中国不动产企业的成长，但据睿和智库调研，大多数企业实施并不顺利。到底难在哪里，困在了哪个环节？
王猛：我们合作的客户中，超一半的企业都曾买过数字化系统，但最终不得不弃用，选择重新搭建。其实原因很简单，要么系统功能不完善，业务部门难以操作，要么技术供应商突然消失，没人提供后续的服务和技术支持。
原有系统难用的主要症结出在，财务和业务系统未能完全打通。这种脱节直接造成了业务数据无法自动同步到财务系统，财务人员只能手动处理账目。从而可能引发数据的不一致，增加了维护线上和线下两个系统的双重负担。
另外，如果系统设计没有考虑财务人员的实际需求，就会导致使用意愿极低，最终无法实现业务流程和财务数据管理的线上闭环。久而久之，整个系统价值大打折扣，逐渐被弃用。
韩玮烨为何业财一体仍难实现？业财一体的目标是什么，流程是否复杂？
王猛：这个问题我们曾分析过，复盘后得出的结论就是，不同行业、不同资产的财务管理场景和需求不同。因此，规划软件产品之初，就要充分了解并按照财务要求来设计各种数据标准和规则。
例如，在国有平台公司中，不仅有不同类型的资产，而且包括自持、委托、租赁等多种运营形式，需在项目、房源、合同、账单等模块中明确识别出租方、承租方、权属方、委托方等主体，以及合同类型、收入归属和税收分类等。
若客户使用中或软件成熟后才发现财务场景缺失问题，很多模块可能要推翻重来。这对于软件公司而言是巨大的成本投入，也是很多公司无法帮助企业实现业财一体的根本原因。
实现业务与财务流程的在线整合，减少人为失误和不合规问题，推动企业数字化转型，是业财一体的主要目标。具体流程包括，业务人员录入合同后，系统自动生成账单、处理在线收款、记录流水，并开具电子收据和发票。这些流程环环相扣，要求操作准确及时，以避免影响整个链条。
韩玮烨决策层（CEO）肯定希望通过财务看板直观掌控经营现状，按理说对于业财一体化的实施有很强的动力，为什么还会出现目前数字化的卡点？
王猛：我们服务的众多客户已受过市场的长期教育。过去，企业数字化规划常过于雄心勃勃，有的自建团队，有的外包开发，有的选用成熟产品，其中商务关系影响了许多订单。但市场变化使企业意识到，软件性能和适应性比关系网更重要。
我们注意到，很多外包公司交付软件后常停止更新和优化，导致软件无法适应新需求，变成了摆设。同时，许多业财一体化系统虽注重效率，却忽视了国企更重视的安全合规，特别是财务合规，应用场景依然缺失，导致财务和业务的线上线下依然是割裂的。
目前，不少国企正积极打造财务共享中心，对业财一体化的需求日益迫切。而挑战在于，如何找到一款合适的软件和一支精通业财融合且精通软硬件的实施团队。
不动产数字化，要懂运营还要懂数据资产梳理
企业选型、选团队，须深知，不懂资管业务的数字化团队不是好团队。
韩玮烨成都城投优联在业财一体化系统的设计和实施方面，有哪些比较优势？
王猛：成都城投优联的成长离不开成都城投的支持。可以说，成都城投就是中国房地产转型不动产的一个缩影。集团业务从土地开发往资产运营转型，涉猎保障房、集中公寓、商业、酒店等多种空间业态，涵盖销售、招商、运营、委托等多种经营场景。优联起步之初，就需要理解公司战略转型的长期目标、多种业态的多种经营需求，以及各类资产的复杂情况。
母公司成都城投集团认识到数字化转型重要性后，于2016年启动筹备、2018年立项软件研发，并在2020年成立了成都城投优联。期间，得到了集团资管公司决策层的大力支持，公司一把手曾亲自参与了数十次的前期调研会议。我们的软件也经过了多次版本的升级更新。
依托于城投公司及国企客户的管理经验，我们深入了解不动产资产管理的痛点和潜在规则。因此，开发的松萝资管软件与国企资产管理需求高度匹配，确保客户能先用起来，在使用的过程里快速迭代更新。
而且我们不仅提供软件，还提供咨询服务，引导客户安全、合规且高效地实现数字化转型。其中，业财一体化是我们向客户推广的关键服务，目前这一理念已被大多数企业广泛接受。
韩玮烨在实施业财一体化时，如何确保不同资产类型的管理需求得到满足，并且实现系统的易用性和便捷性？
王猛：财务管理是相对独立的公共模块，遵循统一的财务规则标准。资产管理、商办租赁、住房租赁、物业管理、公房管理、安置房管理、资产销售等业务虽各自独立，但在财务处理上都遵循统一的财务管理规则，确保“业务独立，财务统一”。
松萝资管软件的设计，遵循了大多数企业的线下管理习惯，即业务可能交给不同的团队或公司做，但集团财务保持统一标准。同时，简化操作流程，例如用户录入合同后，后续流程如账单生成、收款等均可一键完成，减少数据重复输入。
仅有软件账号开通是不够的，数据的准确录入才是软件有效运行的关键。我们常发现企业数据资产缺乏规范和标准。因此，项目启动初期会着重于数据整理，协助客户建立清晰的资产分类和数据标准。有时，数据梳理服务可能需要长达几个月甚至半年之久。
韩玮烨贵公司业财一体化系统的升级频率和系统使用效果如何，成本是否可被大多数企业接受？
王猛：目前松萝资管软件至少保证每个月更新迭代一次。其中，业财管理系统在最近一年的时间内，每个月都有更新迭代。有些企业业财一体的实施效果，主要通过财务人员的人效来量化，但国企客户更关注的是安全和合规。
我们高度重视数据安全，对于有自建服务器和信息部门的客户，遵循其数据安全规范进行实施。若没有的话，将提供相应云服务并确保等保认证，同时签订保密协议以保障数据安全。
优联做软件有一个坚持，就是给所有客户提供的都是标准产品，每个客户用得都是同一个版本。这么做的主要原因，一方面可以在产品层面做取舍和聚焦，另一方面也可以做客户筛选，并实现成本的控制。
软件中除了业财一体，还有很多业务板块、模块和环节，因此实施和交付成本都比较高。目前系统主要适用于大中型国企，市场化企业推广还在规划中。未来，可拆分不同模块，从而降低中小企业的使用成本。
不动产资管的未来，必有数字化一席
不动产资产管理，最终目标是实现资产增值，优联的数字化软件已经展现其实力。只是对于未来，企业不想像外包公司靠堆人去拓规模，更想稳扎稳打做好每一个交付。
韩玮烨贵公司管理了写字楼、产业园、综合体、住房等众多资产，其中保租房和长租公寓运营数据十分瞩目，是如何通过数字化赋能实现的？
王猛：目前公司租赁住房在运营房源量有10000多套间，超高出租率（平均95%）、较长的平均租期（18.5个月）、超高自有渠道占比（超90%）以及超高人房比（1:700）。
长租公寓的运营业绩验证了松萝资管平台（同软件）的数字化运营价值。除了松萝以外，我们还开发了C端平台——天府住房通。
一方面，松萝资管平台整合了合同、收款、开票、对账等流程，自动对接财务系统，提高了财务与业务的效率。同时，平台还制定了系统使用规范，明确了不同角色职责，在绩效考核中纳入了收款及时性、数据准确性、出错次数等指标。
另一方面，天府住房通是成都市的主要住房服务平台，覆盖了95%的保租房项目。它不仅提供房源信息，还整合了资格申请、报名、公积金支付等政府服务，以及燃气、宽带、保洁等生活服务，支持招租。这让管家更专注于客户服务而不是获客，自然提高了人房比。
韩玮烨天府住房通的目标是什么？联合了哪些企业和部门，目前达成情况如何？
王猛：松萝资管和天府住房通的创建初衷都是聚焦不动产管理，依托管理实践构建投、建、管、营一体化的数智平台及服务体系，助力国有资产保值增值。其中，天府住房通的发展得到了市住建局、市公积金中心等主管部门的大力支持，提供了上述多种政务功能。
松萝资管平台和天府住房通是两个相辅相成的系统，松萝面向企业提供租赁住房运营管理服务，天府住房通则为个人用户提供找房和多种服务。截至9月底，松萝软件已服务数十家国有企业，续费率超过100%。天府住房通的注册用户超200万人，平均日活用户2万人，线索转化率超过30%。
未来，天府住房通还将扩展个人资产管理服务，并增加邻里社区服务、便民优惠服务和房产信息查询等功能。
韩玮烨贵公司下一步计划是什么，您目前最大的挑战是什么?
王猛：目前，我们的业务集中在四川和重庆。
若快速扩张至其他城市，可能会超出销售和研发团队的承载能力，也可能变为依赖人力资源的软件外包公司，专注于耗时较长的项目交付工作。同时，B端软件市场客户增长缓慢，需逐个客户进行洽谈和签约，无法通过广告营销迅速占领市场。
因此，我们的业务需要精细化管理和逐步有计划的拓展。
目前，个人面临的最大挑战是持续学习。因为IT行业变化迅速，必须不断更新知识和了解新技术，否则可能会被淘汰。
自2020年成立以来，通过公司管理机制创新、合伙企业持股等方式，保持核心团队成员零流失率，提升了团队稳定性和凝聚力，确保全员齐心协力追求共同目标。
结语
数字化中国的国策是可见的未来，且政策的先导性已经推进到数字资产层面。但微观主体的实施依然需要循序渐进，在脚踏实地中不断试错和优化。
各地城投平台手握海量庞杂的资产，这两年纷纷组建专门的数字化企业，希望快速盘清资产状况，寻找国有资产盘活路径。成都城投优联的先行先试，率先走出一条可参考可落地的路径。
经过一年的近距离观察，以及多次与优联团队的访谈，睿和智库认为，优联的阶段性成功，首先归功于集团总部的战略定力，其次归功于团队对空间运营的专业和专注。
数字化既不是理想化的空中楼阁，更无法做无米之炊。对于数字化团队而言，需要摈弃对信息技术的偏执型追求，只有懂业务的数字化团队，才会海阔天空。
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