成立五十三年，星巴克将再次“回归初心”。
在星巴克2024财年第四财季的电话会议上，新任CEO布莱恩·尼科尔表示，星巴克要从根本上改变战略，包括精简菜单、减少折扣、缩减下一财年的新店数量以释放资金支持转型等。
早在上任之初，尼科尔就表示，在其治下的星巴克将进行一次战略回归，重点关注四个关键领域，其中包括重新明确星巴克作为社区咖啡馆的定位、讲述星巴克的故事等。
战略调整的背后，星巴克的业绩仍在持续下滑。第四财季，星巴克净收入同比下降3%、股东应占利润同比下降25.5%，全球业绩已经连续第三个季度下滑。
在最核心的美国市场，星巴克本财季的同店销售额更是同比下降6%、同店交易量下跌10%，这也解释了为何星巴克要减少折扣，因为价格战并未带动核心市场的持续增长。
对于一些核心区域的星巴克中层管理者，尼科尔提出了关键要求：通过改善门店体验、调整产品，拉升用户的复购率，而不是靠低价去提升消费频次。
实际上，自尼科尔今年8月上任以来，星巴克已经逐步减少了之前的疯狂折扣。
但中国市场却成为例外。
目前，星巴克中国市场的促销策略还未发生根本变化，大众点评、美团、抖音上的折扣还在继续，小程序和官网上依然还有“16点后双大杯45.9元、三大杯55.9元”的优惠。
自2014年以来，中国就成为了星巴克最大的海外市场；而近年来，中国连锁咖啡、茶饮市场的竞争烈度加剧，“9.9元咖啡”重回市场，这也影响了星巴克在中国市场的决策。
不止是价格战，为了“迎合”中国市场，星巴克做了不少事。
早在2019年，星巴克就和当时的“淘宝一姐”薇娅合作，开启在中国大陆的首场直播带货，单场共卖出近16万杯饮品，相当于普通咖啡店5个多月的业绩。
如今，星巴克又赶上了时代的快车，在今年9月上线短剧《我在古代开星巴克》，目前官方数据显示，该短剧观看量超过1.7亿次，互动量超过100万次。
贴合中国市场的营销动作不少，但在商业本质上，星巴克还没能完全放下身段在中国市场竞争。
自2014-2017年，星巴克占据中国连锁咖啡市场近50%的份额，而在2023年，开店更快、价格战更猛、更具备本土优势的瑞幸咖啡，以248亿元的总销售额，超过星巴克成为中国最大连锁咖啡品牌。
开店速度上的差距更是显著，今年三季度，瑞幸咖啡新开门店1382家，总门店数达到21343家；同比之下，星巴克仅新增290家门店，中国市场门店总数为7596家。
在产品方面，星巴克的产品上新频率，也完全跟不上“中国速度”。
从2021年至今，瑞幸几乎每周会推2-3款新品，今年二季度瑞幸累计上新30款新品，其中的爆款产品轻轻茉莉，首月销售量便突破4400万杯。
在瑞幸的轻乳茶饮策略成功后，星巴克才悄悄推出了自己的乳茶产品，并且依然缺少和瑞幸生椰拿铁一样的超爆款产品。
和竞争对手的差距不断拉开，甚至很多动作的节奏与频次都远逊于对手，星巴克在中国市场的下滑似乎是命中注定。第四财季，星巴克中国的同店交易量下跌6%、同店销售额下跌14%。
回顾当年星巴克入华之初，正是其将“第四空间”的概念引入中国。《经济观察报》曾在2002年的一篇报道中，记录了一位北京国贸“金领”的日常生活：上班在国贸、健身在中体倍力、娱乐在三里屯、交际就在星巴克。
因为品牌自带的城市空间和社交属性，星巴克长期以来在中国的市场定位，仿佛都自带一种“高贵感”。在2016年微信支付希望与星巴克独家签约移动支付合作时，星巴克提出了一系列要求：支付入口零费率，获得微信专属表情，甚至要求微信开放支付页里的九宫格入口。
放在今天，很难想象会有一家餐饮品牌以如此高的姿态与微信谈合作。当然，在当年的支付战争中，星巴克确实是更占据谈判主动权的一方，但这背后也是星巴克基于市场领先优势所选择的姿态。
但时过境迁，当比你更“年轻”、战略上更“简单粗暴”的对手入场，星巴克明显不适应突然提速的竞争节奏，而中国咖啡市场正迎来爆发期，未来这类对手只会越来越多。
据上海市文化创意产业促进会发布的《2024中国城市咖啡发展报告》显示，近三年来，中国咖啡产业的年均复合增长率为17.14%，2024年中国咖啡产业规模预计将达到3133亿元，较2023年的2654亿元增长18%。
德勤的调研数据更是显示，国内一、二线城市已养成咖啡饮用习惯的消费者消费杯数分别为326杯/年和261杯/年，但全国的平均数字只有9杯/年。
这意味着，下沉市场还有巨大的可增长空间。
在广泛的中国县城内，消费者还没有形成习惯性的咖啡需求，星巴克所提倡的“第四空间”概念未必通行，或者说在更会卷价格、更会做联名营销，乃至更具替代性的茶饮消费面前，星巴克占不到多少优势。
据极海品牌监测，截至2024年7月底，从县域市场看，分布在县级市和县城的门店占到瑞幸咖啡门店总数的23%，与库迪咖啡的25%基本一致，均远高于星巴克的12%。
实际上，从2023年一季度开始，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭瑾一在每季度的财报电话会议中都提到，会持续加密高线城市门店数量、并通过联营模式加速拓展下沉市场。
和星巴克在华增长最快的几年不同，如今消费者们在饮品的选择上显然更多元，星巴克管理层所提及的“下午和晚上客流流失明显的问题”，极有可能被霸王茶姬、蜜雪冰城以及各类柠檬茶品牌所分流。
要把消费者拉回门店，最短期见效的方法就是价格促销，这也是星巴克中国仍坚持折扣策略的原因，但矛盾并非不存在。今年3月，星巴克的灵魂人物舒尔茨重申，不会进行折扣战和价格战，而是基于社区，用咖啡文化打开市场。
但舒尔茨显然还是太过乐观了，这也是星巴克中国的矛盾所在，“既要又要还要”对餐饮品牌而言并非上策。
为何星巴克在中国市场不能完全放下“身段”竞争，或许因为外资企业无法适应互联网时代下快节奏、高强度的中国市场竞争，也因为总部与中国区在战略方向上“扯皮”，这无疑都会给星巴克中国的市场前景蒙上一层阴霾。
但或许，星巴克也在寻找“彼岸”。
“放眼其他市场，我很高兴地了解到中国以外的国际业务有重大的增长机会。未来几年，我们将投入更多时间和精力利用其他国际市场的增长。”尼科尔如是说。
新的舞台正在悄然到来。
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