今年的 AI 创业，似乎大家对于 PMF 更迷茫了。
大模型的能力在逐步提升，但对于真正的用户需求和 PMF，却有种越来越渺茫的感觉。
今天这篇文章，是 PostHog 的 CEO James Hawkins 根据他们 6 次产品的经验写了一篇 PMF 通关指南，里面也结合了他们为超过 50 家 YC 初创做咨询时的洞察。找到了 PMF 之前，PostHog 在前六个月里转型了 6 次，最后终于实现了百万美元的收入增长，吸引了超过 2 万个客户。
PostHog 是个开源的产品分析工具，开源和自托管是他们找到 PMF 的两个解法，同时满足了 SaaS、B2B 客户的两个共性需求：他们希望深入分析用户行为，同时不愿依赖外部第三方平台的企业的需求。
这份闯关方法论值得一读，PMF 的具体难题各不相同，但万变不离其宗。找到 PMF 的过程充满了陷阱、需要一点运气，而且肯定不会是直线通关。
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01找到 PMF 就像打游戏，一共就 5 关
它们分别是：
找到一个重要的问题来解决
通过与用户对话验证问题
让用户开始使用你的产品
让用户持续使用你的产品
获取你的前五个参考客户
要赢得这个游戏，需要完成所有五个等级。除第一级外，每一级都有多种失败的可能性。我已经列出这些可能性——按顺序依次进行。如果你发现没办法完成某一级，意味着你可能需要对整个公司来个大转型。关于转型的注意事项，我会在最后提到。
记住，在每个阶段与客户或潜在客户的对话中，详细地记下来所有信息。你可能会需要回头看看某个细节，这些记录也可能对之后的其他想法有帮助。在 PostHog，我们在最初的几周里就写满了一个超过 100 页的 Google 文档。
让我们开始吧。
第一级 - 先找到一个重要的问题，解决它
从解决你自己遇到的问题开始。这个问题不仅需要你亲身经历过，还要你曾尝试过去解决，否则它就不算是一个重要的问题。
你的想法和你选择服务的用户群体，会深刻影响你的职业生涯和个人生活。我建议多尝试一些想法，然后找出你喜欢的是什么，以及为什么喜欢。
几个建议：
选择那些你愿意花时间去合作的用户群体。比如在 PostHog 早期，我们尝试过开发一款面向销售主管的工具。但很快我们就发现，那些电话里说得天花乱坠，但实际行动却跟不上承诺的人，让我们心累。于是我们转向了客服或工程师，因为我们觉得他们更可靠。
解决已知的问题相对容易验证，但你的解决方案必须有显著的不同。如果你想建一个可以做大的公司，你的产品或服务必须比现有的好 10 倍，或者便宜 10 倍。
对于那些看似没人关注的问题，要谨慎验证。可能是你真的发现了别人没注意到的点，但更可能的是，这个问题并不重要。
对热门趋势保持警惕。跟那些不够吸引人、管理不善、缺乏创新的公司竞争，通常比与那些已经拿到风投、用上最新技术的公司竞争要容易得多。不要被那些创业公司的大额融资和媒体曝光所迷惑，它们并不等同于 PMF。事实上，一个领域越热门，公司成功的可能性可能越低。
保守型买家要求差异化。你可能很容易让别人尝试一个新的社交应用，但要让企业去用一个未经验证的 CRM 系统就难多了。取代现有产品的策略比开发全新领域的策略要难得多。卖给那些没有现有解决方案的客户要容易得多。
很多人在前期花费数月甚至数年去验证自己的想法，结果却毫无进展。实际构建一些东西并让用户使用，总能让你更清楚地看清方向，所以在这个阶段，不要犹豫，尽快行动起来。
第二级 - 通过与用户对话，验证问题是否真的存在
现在你认为存在某个问题，你需要弄清楚其他人是否也有同样的感受。为此，你需要和他们聊聊。这很难，因为你是在要求别人花时间，去帮你验证一个他们自己可能都不在意的问题，而你又有可能到最后也解决不了。
虽然现在说这话有点晚了，但如果你在职业生涯中一直乐于助人，这个阶段会容易很多！
以下是一些获得会面的方式，从易到难排名：
会面建议：
约见时少废话。控制在 2-3 句话内，不要写一大堆文字。记住：在互联网上，你的任何行动都在和猫咪视频竞争。
无论在联系时还是在会面时，都要明确表达你的需求。如果想要反馈，就说清楚。如果你想要推销产品，也要说明。这次可以只验证问题，等验证成功后再回来推销。
不要过度依赖自动化外联，这样是在浪费精力。可以多发些消息，但没必要用专门的软件群发上千封邮件。如果走到这种极端，那说明你离失败不远了——因为这意味着没人真正关心你说什么。
有些群体的回复率本来就很低。像那些竞争激烈的群体或者高管，给完全不认识的人发的冷邮件可能完全没用。如果你的产品只针对财富 500 强企业，那在没有足够人脉之前，还是多考虑一下吧。
速度很关键。有人回你消息的话，最好 30 秒内回复——对，就得这么快。我以前做过呼叫中心的生意，如果我们能在 5 分钟内回电，客户预约的概率会提高 90%。创业公司就是要拼速度，所以要时刻盯紧你的消息。
注意，你交谈的大多数人会出于礼貌或是觉得自己某天可能用上而表示感兴趣，但这不能帮你获得真实用户。《The Mom Test》 是一本关于如何与潜在客户和用户对话的重要的书，值得一读。
如果这个问题是优先级很高的，那么潜在客户可能已经花了很多精力去解决。YC 合作伙伴 Dalton Caldwell 的一句话值得铭记：「如果一家公司有一个糟糕但自建的系统，并且非常依赖它，那提供这个产品的商机就很大。」
在 PostHog 的早期，我们发现需要更多数据控制的团队会构建自己的分析基础设施，而不是使用现有的 SaaS 产品。这些自建方案通常非常复杂且效果不佳。
尽量找出一个具体的问题。问题越清晰，你就越容易验证并解决它。具体性不仅来自于产品功能，也来自于目标用户。比如，PayPal 意识到 eBay 上的大卖家在支付上有问题。
即便如此，通过这种方式能验证的内容也有限。
最好的反馈就是看用户是否真的使用、回购并为你的产品付费——这也是我说要尽快进入下一个阶段的原因。别在验证阶段拖太久，这应该是个短平快的过程——按周算，而不是按月算。
在 PostHog 早期，我和我的联创 Tim 最好的策略是，让 Tim 一直专心写代码，而我花大量时间收集反馈。我们时刻准备着全盘放弃，推倒重来，也确实这么做了，我们一共转型了六次。这让我们更快地验证了我们的想法。
如果用户明确表达希望你解决他们的问题，那就要对这些早期潜在用户保持随时联系的状态。大多数人的邮箱都塞满了垃圾邮件，看起来很生硬。不如试试把客户拉进 WhatsApp 群、私人 Slack 或 Discord 频道。在接下来的阶段，这些沟通渠道会变得非常重要。
尽快进入第三级。通常，我和 Tim 在每个想法的第二级只花一周时间。如果超过两周还没搞定，可能就得回到第一级重新来过了。
第三级 - 通过吸引真实用户来验证你的MVP
一旦你的产品可以给用户使用了，就赶紧进入第三级。在这个阶段，继续和用户保持对话，但现在你有了实际的产品，验证效果会更好。
这个阶段的目标是尽快确认用户是否真的在意。无论你在访谈时多么了解他们的问题，都不如直接观察用户的实际使用情况来得靠谱。
在我们转型到 PostHog 之前，我和 Tim 做过一个项目，当时有 15 家公司说「愿意试试」。结果我们做好产品发了邀请链接，只有一个人点击开始使用。幸运的是，我们没花 6 个月时间打磨一个「完美」版本。
最理想的起点就是那些你在第一级和第二级已经接触过的用户。在这些对话中，你应该已经识别出他们的问题。现在你有了解决方案，就主动联系他们，让他们知道吧！
一些用户可能不会用你的产品，这是一些可能会的原因：
用户不了解你的解决方案是什么，所以觉得是浪费时间。可能产品是免费的，但用户的时间可不是。用户职位越高，这种影响越明显。你能和他们的下属一起合作试用产品吗？如果一直没有回应，那可能有其他问题——即使是高管，只要问题足够严重，他们也会花时间去解决的。
你没有把产品讲清楚。 怎么描述产品很重要，太复杂了别人就听不懂。用跟朋友聊天的方式去解释产品，并直接问用户对你的解释有什么意见。
你缺乏可信度。如果你的网站乱七八糟，或者看起来不够专业，企业是不会冒险试用的。最好的情况是他们觉得浪费时间，最差的是他们认为你的产品有安全隐患，或者会带来问题。所以，在第一级选择这个想法的的原因最好是你自己遇到过类似的问题，这意味着你有资格帮别人解决。和他们互动时，说明你的相关资历，特别是那些让人信服的部分。人们通常不会直接说出他们的顾虑，他们可能会沉默，甚至给出误导性的反馈，说问题在别的地方。
用户怀疑，你的方案不一定真的能解决问题，所以觉得没必要尝试。如果潜在客户不认可你的解决方式，他们可能不会试用你的产品。常见的说法是：「软件解决不了人的问题」或者「AI 看起来不错，但在实际应用中不够准确」。
用户无法访问你的解决方案。这就是 PostHog 最初用户遇到的问题之一。要做三重检查，确保用户能顺利开始使用你的产品。
用户对你的解决方案有顾虑。你的产品是否需要访问个人或公司隐私数据？可以直接问：「我看到你还没用这个产品——能不能直接告诉我有什么让你不舒服的吗？」你能减少对数据的访问需求吗？能不能让产品、网站看起来更专业，给人更靠谱的感觉？如果感知的安全风险比不上解决问题的好处，那可能说明问题本身不够大。
用户并不想解决这个问题。很多问题的优先级并不高，而你的解决方案对他们来说显得很麻烦。你能让产品用起来简单 10 倍，或者更吸引人 10 倍吗？如果做不到……那就换个问题吧，回到第 0 级。
用户根本没遇到过你说的那些问题。 那就换个新问题，重新从第 0 级开始。
太好了，现在人们开始用你的产品了！接下来你要看看他们会不会再回来。搞清楚你期望的使用频率，然后检查用户是不是差不多按照这个频率在使用。如果你能持续解决他们的问题，用户自然会回头用。如果还没有的话，可以设置分析工具来跟踪用户留存情况。
尽量不要依赖提醒邮件或推送通知这样的方式硬拉用户回来。如果要靠这些手段才能留住用户，可能说明你的产品对他们来说不够有吸引力。专注于打造更强大或者更好用的功能吧。
有了一定的使用数据后，开始收集定性和定量的反馈。看看哪些功能使用率最高，安排反馈电话，观察用户如何操作你的产品。
如果用户愿意的话，可以请他们现场操作给你看，问问他们为什么会点击某些地方。你会惊讶于用户有多少种迷惑的方式——但如果他们能回来，这其实是个好问题。
开始跟用户「闭环」沟通吧。这个过程很简单，可以有效帮你改进产品：
闭环沟通的好处：
产品改进更快。与其凭直觉开发新功能，不如把用户的反馈放在首位，这样改进会更有效。
产生口碑效应。你可以拼速度—，早期用户提供极佳体验，让他们愿意主动推荐给朋友。
用户反馈是个良性循环。就像滚雪球一样，你越多听取用户意见并采取行动，他们就会给你更多有价值的反馈。
失败模式：
用户没有激活。他们注册了，但没法配置和用上你的产品，所以没得到价值。你有两个选择：
手动激活用户。Stripe 的创始人就是个经典例子，他们亲自找到首批用户，帮忙设置产品。这些不容易规模化的事，能帮你建立更紧密的关系，也能获得更多反馈。
简化激活/注册流程。你能把它简化 10 倍吗？
收到的反馈相互矛盾，不知道该开发什么。进入第五级，这会帮你区分哪些是你的理想客户画像（ICP），哪些不是，从而找到更明确的方向。
产品没解决用户的问题，用户没理由回来。针对同一个问题做新产品，或者修复现有产品。重新进入第三级。
产品难用。获取用户反馈，观看会话回放，或者直接观察用户操作产品。
用户不需要反复使用。也许问题已经自动化解决，不需要用户再做什么。进入第五级，验证他们是否愿意付费。如果问题解决后不再需要互动，不要强求用户使用。
用户用了产品，但很少遇到你解决的问题。进入第五级。不常发生的问题可能很难带来可观收入，但需求量不大。如果市场潜力足够大，低客单价也可以接受。但如果招募用户非常困难，定价也有限，那可能说明问题不够大，需要回到第一级重新开始。
首先确定你的理想客户画像（Ideal Customer Profile）。
列出你认为理想客户画像可能有的需求、已有的特征及属性。这些内容应该非常具体，可以是个人层面或公司层面的。例如：
PostHog 在考虑理想客户画像时会关注的内容：
还可以列出一些不需要或不具备的「反需求」或特征。
在表格的第一列列出所有潜在用户，并根据这些属性给他们打分，再对表格进行颜色编码，这样更容易发现模式。这在评估用户是否愿意付费时会很有帮助。
与客户开诚布公。如果你从未在早期明确商业预期，这一步可能会变得棘手。如果是这样，可能会更容易向新用户推销，因为他们有更清晰的预期。利用你的网站明确说明服务是付费的，或者在测试结束后将会收费。
接下来，你需要一些定价策略，并且可能需要多次调整：
第一步，制定一些内部的定价表格，在每几次销售电话后进行调整。
第二步，可以考虑公开展示定价，但确保第一步已经运作得比较好时再这么做。
第三步，如果公司专注于自助服务，可以在无需与用户对话的情况下完成支付。但这只适合在第二步完成且适合你的市场策略时才这么做。如果你的产品是面向企业客户并需要从上而下进行销售，那这种方式可能并不合适。如果你是以产品为导向的公司，那就可以试试看。
重要提示！不要直接跳到自助服务。记住，在这个阶段你是在优化学习而不是营收。太早转向自助服务会减少你的学习机会。回头来看，我认为与早期用户讨论他们愿意支付的金额是非常重要的。
现在，是时候拿下你的第一个付费客户了！这意味着这个客户会全价付费，按预期使用你的产品，还愿意向别人推荐。如果你能再连续拿下五个这样的客户，恭喜你，你就成功完成了 PMF 的挑战。
一旦你有了 5 个这样的客户，就说明你已经踏上了 PMF 的道路。接下来你要做的就是：
复制这个模式，把收入做到大约 100 万美元的年经常性收入（ARR）。如果你对自己的销售有信心，感觉很顺利且可以重复，那么做到至少 50 万美元；如果每次销售都觉得很难，或者流程不同，那就冲刺 100 万美元吧。
接下来，看看其他人是否能按照你的方法也取得成功。让另外两个人来做销售，这样你能确认问题是在产品市场契合点上，而不是某个个体身上。
如果做到这一步，增长变得很容易，那恭喜你，产品市场契合点应该差不多达到了。
但还是有一些陷阱可能让你吃亏：
别把销售外包给别人。找到 PMF 本来就是个复杂的问题，别再增加「是产品的问题还是销售的问题」这个额外变量。无论外面的销售员多有经验，创始人永远是销售自己产品的最佳人选。创始人可能会因为害怕失败、缺乏信心、懒惰或者过于自信，把这一步交给别人，但你一定要避免这种冲动。确保有一个可行的商业模式至关重要，而这通常需要多次调整产品、定价和定位。创始人比员工更能快速、高效地做出这些调整。
拿不下第一个客户。如果用户愿意试用你的产品，但就是不付钱，可能是因为：(i) 他们遇到了问题，希望你的产品能解决，但实际上没有解决；或者 (ii) 问题存在，但价值不够大。如果是前者，你需要找出如何让产品更好地解决问题。是不是缺少关键功能？有太多 bug 让用户不愿为此付费？如果是后者，那你可能需要回到起点，寻找一个更有价值的想法。
用户付了钱但不满意。这可能是因为你收费很低，但实际上没有解决问题——用户可能只是出于礼貌付了点钱，或者希望你未来能解决他们的问题。如果他们付了很多钱却不满意，那可能是他们的问题非常严重，只是期待你能解决。在任何一种情况下，你需要回到前一步，确保问题真的得到解决。
你的客户之间差异太大。能成功卖出去是好事，但你不能对每个客户卖不同的产品然后说这就是产品市场契合点。你能把一次销售的经验重复四次吗？如果能，说明你做对了。如果不能，那还是回到上一阶段，继续优化。
在这一步卡住了。如果你总是有一些小进展，但没法转化为实质性的收入，可能是因为你没有能力彻底解决当前面对的问题，即便这个问题确实存在。如果你还想继续尝试，可以再坚持一下。但如果这样的情况已经反复发生，那也许选择一个更简单的目标会更明智。
02完成游戏所需的 5 个关键道具一位联合创始人
PMF 挑战是一个合作游戏，特别是如果你想打造一家能吸引风投的大公司。这会是一个漫长的过程，期间你们会面对成千上万的决策。唯一真正会导致失败的东西，就是放弃而如果有两位创始人一起奋斗，你们坚持下去的几率会更大。
对于一家 SaaS 公司，我会建议遵循这几个原则：
理想情况下，你们两位都懂技术。你们需要一个能够快速推进各个阶段的「执行机器」，而在早期，快速开发软件的能力往往是最大的瓶颈。（可选）
至少有一个人必须愿意把大部分时间投入到销售中。你不需要有丰富的销售经验，但必须愿意接受这个挑战。创业公司其实充满了「销售」的工作——比如招募早期用户、组建团队、吸引投资等。（很关键）
你们两位都必须愿意直接跟用户对话。最终写代码的人需要通过与用户沟通来发现问题并提供解决方案。开发人员通常能更深入了解用户需求，所以他们与用户的交流对产品至关重要。（同样很关键）
记住，你们是在承诺投入一段可能比婚姻还长久的合作关系，所以要深思熟虑。目标不是决出谁对谁错，而是一起解决问题，作为彼此真正的伙伴。
如果 CEO 只是对 CTO 发号施令，并且做出所有决定，那就不叫「联合创始人」。
怎样才能真正合作？我们有这几种处理方式：
公司设计/人员和招聘/文化：你们的公司也是你们在构建的核心产品之一，这是你们唯一可以完全控制的输入。你们应该定期讨论想要打造的公司文化，以及在人员、招聘和决策时最看重的是什么。
战略/愿景：虽然战略可能主要由一位创始人主导，但另一位创始人也应该深度参与。如果你们无法在愿景上达成一致，对团队和公司来说问题只会被放大。
角色和职责：你们需要灵活地互换角色，以发挥各自的优势。做到最初的 100 万美元销售与扩展到 1000 万美元是不同的挑战，PMF 前后对产品的需求也不一样。就像 PostHog 的发展过程中，Tim 和我会定期交换角色。
董事会/融资：这和公司的战略密切相关。虽然 CEO 负责与投资者的所有电话沟通，这样另一位创始人可以专注于推动业务进展，但保持透明的沟通非常重要。你们可以通过共享会议记录或每周讨论来更新彼此的进展。两位创始人都应该共同参加董事会会议或与现有投资者会面，并在其中承担各自的责任。
选择联创时，有一些可以和潜在联合创始人讨论的问题：
我们愿意尝试多长时间才能实现 PMF？
我们能负担得起多长时间的尝试？
我们是想融资还是自筹资金创业？
你希望在 80 岁回顾时看到自己取得了什么成就？
你想经营怎样的公司？它日常的运作方式是怎样的？
我们各自的角色是什么？五年后你会对这些角色感到满意吗？
如果有人出价 100 万美元 / 1000 万美元 / 1 亿美元 / 10 亿美元，我们会卖掉公司吗？
你想做什么样的工作/不想做什么样的工作？
网站设计的重要性可能超乎你的想象。
大多数人会在网站初期阶段用模板快速建一个网站，这没什么问题，尤其是在初创阶段。PostHog 的首席设计师 Cory 曾经叫自己是「网络大师」，他对此有个不错的总结：「我们一开始并没有打算做最炫酷的网站，所以我们只做了一个看起来与众不同的网站。」
对产品来说，你希望它能看起来靠谱，但不必一开始就做到顶级。实际上，当你刚开始吸引用户注册时，网站设计就会变得特别重要，因为这个环节可能会让你失去 90% 甚至更多的潜在用户。
好消息是，设计是从文案开始的。如果你能在网站上用简单明了的语言说清楚自己在做什么，并且正好能满足访客的需求，那么你就已经超过市面上 75% 的其他网站了。
不用让每一个像素都完美。Stripe 的设计负责人 Malthe Sigurdsson 对我说，优秀的设计师工作迅速，重在迭代，他们不会指望第一次就做到完美。见面之前，我本以为他会告诉我，他们在 Figma 的设计面板里磨了好几个月才终于发布网站。
一份快速迭代的思维方式
像大多数早期创业公司一样，你很可能犯错（毕竟大多数创业公司都失败了），所以你需要优化这个过程。
你的首要任务是弄清楚是不是有用户真正关心你的产品。因此，快速推出第一个功能是最重要的。这时候扩展性并不重要，用你熟悉而且流行的软件技术栈就行。我们当时选的是 Django 和 React。
尽早发布新功能，就算这些功能还不够完善也要发，吸引那些乐于尝试新产品的用户。
除非你的产品的核心卖点就是设计，否则，快速推出一个粗糙、有瑕疵的功能，然后不断迭代，要比花几个月打磨一个没人感兴趣的东西有意义得多。
一种开放且高效的沟通方式
不要在开发人员和用户之间设置任何障碍。这只会拖慢进度，而且容易引起混乱。将用户反馈直接转化为产品功能，比单纯处理问题要高效得多，而且用户也会更愿意与真正做产品的人沟通。
与你的联合创始人明确职责分工。当 Tim 和我开始获取用户时，我专注于不断扩展新用户，而他负责全力服务好现有用户。
记住，用户也是人，而你的成功完全依赖于他们。你怎样开启一次通话，决定了整个对话的基调。要充满热情，并表现出你很高兴与他们交流。为他们多做一些事情——帮他们记录问题、创建工单，并且保持信息透明。如果可以，尽量在几分钟内做出回应。
一套简单且可复制的销售模式
在寻找 PMF 的过程中，别急于扩大销售规模，专注于一次一单的交易。充分利用你的人脉，直接联系你认为合适的公司，而且参加相关的活动。
通常来说，不要指望通过市场营销（比如付费广告或内容推广）来获客——这些方法更适合扩展阶段。相反，亲力亲为。早期的成功更多依赖于销售过程的质量和个性化。
保持自律。设定目标，例如每周安排多少次会议，并坚持执行。就像安排反馈电话一样，尽量超出客户预期，做到高效且响应迅速。
在每次通话中，让潜在客户聊他们面临的挑战，看看你的产品是否能够解决他们的问题。与此同时，对潜在客户进行资格评估也很重要。最简单的方法是使用 BANT 模型（预算、决策权、需求、时间表）。
这里有一些分层提问技巧的实操例子：
第一层：「这个项目的需求是什么？」「你们是如何选择供应商的？」「你们是否有固定的预算？」
第二层：「听起来这个项目很重要，为什么？」「如果一个产品缺少某些功能，你们会考虑吗？」
第三层：「如果最后用户经过培训并有效使用这个产品，对你们的收入会有什么影响？」「解决这个问题对你来说意味着什么？」
优先花时间与最符合条件的潜在客户沟通，筛选出那些与你的产品契合度高的客户。
一旦客户决定继续，你需要拿出一份协议让他们签。YC 有一份 SaaS 公司的免费销售协议模板（https://www.ycombinator.com/sales_agreement/）。对于最早期的客户，在合同条款上保持灵活——重点不在于最大化收入或合同期限，而是签下第一笔交易，从中获得反馈和学习。
一种无风险的定价方案
早期定价的核心目标是先成交。
这意味着要尽量降低早期客户的风险。按月收费而不是按年收费，除非客户更偏好年度合同。如果客户倾向于年度合同，可以提供解约条款，让他们在一定条件下退出，从而降低他们的决策风险。
还可以提供小额度的免费使用或设定一定时长的免费试用期，让客户在购买前先体验你的软件。这也有助于缓解他们的顾虑，降低他们的风险。
03最后聊聊转型：为什么，什么时候，如何转型？
很多创业文化会让你相信，最好的创业公司需要多年艰苦奋斗才能起步。但我们去 YC 后发现，现实正好相反。
YC 里的大多数顶尖公司都经历了转型。因为大多数创业公司都会失败，如果你不转型，可能说明你在做错事。在 PostHog，我们在前六个月里转型了六次！
PMF 的五个阶段应该能帮助你判断什么时候需要转型，但这里还有几点建议：
动机很重要。如果你对正在做的事情不感兴趣，那就转型。就这么简单。做你感兴趣的事会让你走得更远。
果断决定。 在我们那一届 YC 项目中，我们看到有些公司让一个创始人做 X，而另一个做 Y。找到 PMF 已经够复杂了，不要再因为分散精力让事情变得更难。选一个点全力以赴。如果失败了，迅速转到另一个想法。
不要拿着解决方案去找问题。这样很容易对现有的代码或问题产生依赖。特别要小心那些非常小幅度的转型。我们最初的一个想法是开发一个监控技术债务的工具——通过 GitHub 插入，问工程师在哪里遇到问题，浪费了多少时间。因为卖不出去，我们不得不转型，然后用相同的方法来监测工程师的幸福感，重新用了一遍用我们的代码。结果是浪费了一周时间开会，最后还是放弃了。
04One more thing，再忙也要抽时间反思
实现 PMF 很难，因为这是一个多变量问题。大多数时候，你并不完全知道为什么会有效，什么会无效。因此，在早期你会充满疑虑（这是正常的）。
回头看，PostHog 成功的一个关键因素是，我和 Tim 每周几次在开车去 YC 、从 YC 晚宴回来的路上享受的那些空闲的时间。
为什么？
因为最终的失败模式是不理解大局。这些不带电脑的长途驾车让我们有机会反思，让我们从日常的忙碌中抽离，审视我们到目前为止学到的一切。
没有艰苦的工作和坚持不懈，你就没办法完成 PMF 的挑战。但有时你需要停下来，看一下地图，找到方向，仔细选择下一个目标。所以，每周都要抽出时间反思！
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