星巴克曾喊出一个目标——在2025年，中国市场将成为其全球最大市场。
Lululemon也提出类似的目标——到2026年时，中国市场将成为其全球第二大市场。
这两家来自北美的公司，都曾经用它们强大的产品和品牌文化赢得了中国消费者的喜爱，漂洋过海在异国扮演了一个消费潮流引领者的角色。而中国庞大的、茁长生长的消费市场，又成为这类品牌在本土饱和见顶后，新一轮扩张的最大蓝海。
然而市场气候的变化，往往比品牌预料的还要快。
在最新一个季度，星巴克继续交出一份异常惨淡的财报，净收入91亿美元，同比下降3%，同店销售额下降7%。星巴克的全球业绩已经连续三季度下滑。北美和中国这两个核心市场，都支棱不起来。星巴克为此紧急换帅。
而Lululemon今年二季度同样业绩乏善可陈。全球净营收同比增长仅个位数，核心市场美国营收同比下跌0.2%，曾连续高双位数增长的中国市场，增速也下降到了34%。
它们进入了类似的困境。星巴克比Lululemon甚至还要更早一步。
星巴克和Lululemon必须回答同样的问题。从高文化力品牌成为大众零售品牌后，如何保持品牌价值不被稀释。在它们开创的赛道中出现强有力的竞品，比它们更先锋（或者更平价）时，如何说服消费者，自己依然值得消费者的投票。
光环褪色了
Rose是一位在北京工作的30岁女性。她从2020年开始健身，在Lululemon官方旗舰店全价购买了第一条Align瑜伽裤。
Lululemon当时笼罩着一种精英、自律、上进和时尚的光环。但今年进入健身房后，她发现穿着“Ω”小logo服装的人变少了。更多小众的logo变得常见。在Rose看来，现在还只穿lulu的，会被健身硬核人群认为是刚入门的菜鸟。
她已经很久没有购入lulu单品了，最近两年主要是在小红书上代购alphalete、Gymshark等更细分或更有性价比的产品。
这是Lululemon当下问题的具象化。当一个小的潮流逐渐成为主流，并进一步细分，它不再提供“最独特”这一消费价值了。在中国市场，Lululemon的文化统摄力正在被一些垂直的内容营销消解。在小红书上，穿运动bra“重获老公青睐”一度成为Lululemon的热点。
这一点都不Lululemon！这跟Lululemon的核心消费人群——所谓的超级女孩super girl的内核完全背道而驰。Super girl通常年龄在24至35岁之间，未婚或未育，拥有较高的教育水平和收入。
我们且不去管瑜伽在20世纪60年代兴起时的原始概念——对自然主义的追求、对工业化的逆反，实际上20世纪末以来，瑜伽文化跟Lululemon一起，与女性赋权、自我实现的潮流紧密结合起来了。这是它的品牌内核。
Lululemon抓住了这一小众运动和商业的结合点，在原本延展度6倍的“莱卡”面料leggings基础上，做了划时代的改良，创造了尼龙和莱卡复合面料的专用于瑜伽场景的leggings。正如同Lululemon创始人描述的那样，“先创建一个 ‘部落’，再由他们营造一种社会风尚，鼓励其他人效仿。”Lululemon从小众，走向大众。
在运动甚至日常生活中穿着瑜伽服，甚至成了一种彰显有钱有闲身份、教育水平、生活哲学的选择。《微小的总和：新精英阶层的消费选择 》一书专门写到Lululemon瑜伽裤的象征意义，“它是都市炫耀性消费的新物质化象征”。
根据美国人口调查局的数据，美国2018年进口的女性紧身裤首次超过了牛仔裤。而疫情的助推，让Lululemon的市值一越超过了上一代的运动霸主Adidas，Lululemon本身变成了具有潮流定义权的大众品牌。
但大众往往意味着“平庸”，Lululemon变得更大了，也更面目模糊了。因为覆盖更广泛人群的产品才能满足更大的市场需求，满足资本市场的利润要求。为了维持增速，Lululemon开始做男装，做鞋，做网球跑步高尔夫等新运动场景，打折，请明星做代言人。
宣布请国民级明星贾玲成为品牌代言人这一动作也意味着，这个原本靠产品力和用户口碑滚雪球做增长的先锋品牌，在营销策略上开始偷懒，开始像其他零售公司一样借助娱乐明星的流量，去连接面目模糊的泛受众。
Lululemon的轨迹，跟星巴克走过的路高度重合。
星巴克在美国本土塑造了一种咖啡文化，提供咖啡大师（Barista）现场制作的咖啡和人性化的服务，成为家庭和工作地之外的“第三空间”。
而到了中国，这种文化进行了一些改造。星巴克向中国消费者贩卖的不仅仅只是咖啡，更是一种休闲细致有格调的生活方式，甚至是一种身份标志。商场愿意为了招商引入星巴克而给予租金优待，星巴克把门店开到八达岭长城，开到故宫都能引起全国人民的热议。
星巴克甚至一度是时尚引领者，中国消费者们拿出了曾追逐苹果手机的热情，扎起帐篷，去抢购星巴克的猫爪杯。
两者在企业文化上也有相似之处。
星巴克将自己的员工称为伙伴（partner），这是打造门店社区感的一个关键。成为星巴克咖啡师，曾经是里子面子兼具的职业选择。
Lululemon把门店的员工称为教育者（educator），这些人很多是由顾客转化而来，是宗教般的Lululemon文化最基层的布道者。
但随着门店规模迅速扩大，深入到所谓的“下沉市场”，这些特质在剥落。比如星巴克点单时手写用户称呼的仪式感，被迭代掉了。Lululemon如今很多渠道不需要布道者了，比如带货的直播间里。
某种程度上，两者在中国都赢得了愿意为品牌文化买单的一批人。
但笼罩在这两个品牌身上的光环正在被打破。
上有更时髦的，下有更便宜的
Alo Yoga算是窜得最快的对手，这简直是一个为Z世代而生，为ins而生的品牌。不同于Lululemon对不同身材不同性别不同运动的展示，你打开Alo Yoga的主页，看到的是清一色的小码辣妹出街look，不是真正在运动，而是永远在准备去运动的路上。
Alo Yoga营造出来的用户形象都是其代言人Kendall Jenner，韩国女团BLACKPINK成员Jisoo这样的女孩——年轻，富有，毫不费力地享受生活。
如果对应Lululemon的超级女孩，给Alo Yoga的核心受众下一个定义，那么大概是“富家千金”。这群人更“不差钱”，注重款式，而不那么关注产品质量，Alo的定价甚至比Lululemon还略高一些。而与此同时，Alo在Lululemon寻求运动多元化的时候，用Lululemon的老打法（请瑜伽老师做品牌推广、组织社群活动）抢它的瑜伽核心人群，两头去蚕食巨头的市场。
Alo联合创始人兼CEO哈里斯 (Danny Harris) 还对媒体调侃称，Alo“更像特斯拉”，而竞争对手更像福特、通用和克莱斯勒。
Alo Yoga们吃到了“瑜伽裤外穿”的贵替红利，而平替红利则被一大批创业品牌、白牌甚至打着lulu同厂旗号的“尾货”给分走了。
比如在淘宝，瑜伽裤品类销量最高的SKU是单价99.9元的SIN SIN鲨鱼裤， VFU、MissWiss、帕兰诱惑、迪卡侬、焦内等品牌的单品紧随其后，价格集中在200元以下。
而在抖音，据CBNData数据，近4年（2021-2024）抖音电商瑜伽裤类目，工厂品牌和白牌是热销主力，在Top20中占比达到9成，且月GMV差距不大，直到Lululemon旗舰店今年1月入驻抖音，迅速登顶，才改变了抖音瑜伽裤品类白牌混战的格局。
比起Lululemon的竞争混战爆发在近两年，星巴克的竞争对手隐患暴露得更早。
早在2018年，星巴克在北美大本营就发生了一次危机——同店销售数据增长停滞，导致已经横盘多年的星巴克市值大跌。
当时星巴克眼里的最大敌人是精品咖啡。为此2018年起，星巴克在全球范围内开设臻选店，装修更豪华，咖啡体验更专业，饮品单还囊括了酒精和茶。中国正在涌现的互联网咖啡（包括连咖啡、瑞幸）也初露峥嵘，但星巴克几乎没把它们放在眼里。
在随后几年的中国区大扩张进程中，星巴克中国门店数增长了2倍多，最新达到了7596家。星巴克的营收利润稳步提升，来自精品咖啡的隐患自然而然被消解。
而针对“瑞幸”们，星巴克的应对举措有些无关痛痒，也有些晚。
瑞幸们主打数字化经营和外卖。星巴克则自2018年开始跟阿里合作进行饿了么外卖，2023年上线基于高德的街边取，来拓展第三空间之外的“第四空间”。
瑞幸们提供低价咖啡产品。星巴克2023年一季度在全球开始力度不小的折扣活动。在中国区，有美团等平台上的名目繁多的折扣套餐，还有官方小程序上的“16点后双大杯45.9元”等促销。
瑞幸们像快时尚一样推新，每年能推出上百款新品SKU。星巴克也是在近几个季度加快了推新节奏，推出意榄朵系列橄榄油咖啡（最近已被新CEO下架），中式的柚子铁观音茶拿铁、火晶柿子星冰乐等。但社交媒体上的口碑好坏分化。
但这么些跟随式低价营销、产品和服务创新的防御，效果却是微薄的——最新季度，中国客单价下跌8%，同店交易量下跌6%，同店销售额下跌14%；北美同店交易量下跌10%，同店销售额同比下降6%。
这显示了一个非常危险的品牌困境，降价促销也留不住消费者，却折损了品牌价值。
星巴克的上一任CEO没有给出有效解决方案，上季度被董事会换帅。
接班人难题
这两家公司的接班人都面临同一个问题：怎么更好地运营品牌资产——品牌也是一种资产，如果不好好运营，它和位于市郊的破落别墅没有区别，只会快速贬值。
在宣布布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）接任CEO时，市场给予了非常正面的反应，星巴克市值一夜之间暴涨20%。这其中很大因素是他在Chipotle的经历背书。尼科尔曾带领墨西哥风味快餐巨头Chipotle收入几乎翻番，利润增长近七倍。
这位得到了创始人舒尔茨（Howard Schultz）支持的新CEO，不再把重点放在价格战，而试图用“回归初心”的方式，把星巴克重新拉回到“社区咖啡馆”的定位。尼科尔甚至具体到了一个非常细节的服务——恢复用马克笔标注顾客姓名的做法，以增强与客户的连接感。
“星巴克”的内涵又要变化了。价格战是上一任CEO纳思瀚（Laxman Narasimhan）的战略标志。这是自2022年以来，星巴克第4次换帅，每换一次，战略就跳跃一次。
以往每次危机时，舒尔茨都会回来救场，重整公司的核心目标，包括2018年那次危机。舒尔茨在去年访问中国时的访谈中强调，星巴克的历史“证明了一个以心灵为导向、以自然为灵魂的公司仍然可以赚钱”。
而这一次他没有回来接手。星巴克如今需要自己告诉市场，它是谁。尤其是在星巴克深耕中国23年后，反而被瑞幸抢走咖啡定义权时，后者用奶茶化的方式先教会了更多中国人怎么喝咖啡。
新CEO的风格非常接近舒尔茨的理念。我们现在评判他的策略效果还太早。但有一点可以确定，星巴克正在将低价市场拱手让给竞争对手。而就在近日，瑞幸还被曝将于明年进军美国市场，目前正为供应链和技术调整做准备，定价将延续在中国的平价经验，维持在2美元或3美元。
Lululemon在掌舵人问题上，遇到的困难也不小，尤其是灵魂人物首席产品官Sun Choe离职之后。
被投资人赶出公司的Lululemon创始人奇普·威尔逊（Chip Wilson）曾在公开场合反复地陈述，Lululemon如何失去灵魂，不务正业。威尔逊认为，男士衬衫这类产品偏离了生产高品质运动服的使命，靠它们赚的钱最终会变成“坏利润”。
在Lululemon的品牌和业绩高歌猛进的多年里，来自离任CEO的批评只起到了“酸话”的作用。但在首席产品官离职、业绩遇到困境、今年市值大幅下跌时，这些批评像迟来的箭，射中了Lululemon的眉心。
Lululemon虽然历史悠久，但却是在近几年才爆发式增长的。公司很长时间缺乏有成熟零售业经验的管理者。从一个DTC垂直品牌，被迫迅速充气般成长为一个零售大品牌。在这个过程中，Lululemon的供应链和库存管理，屡屡出现问题。
Lululemon产品交付完全依赖供应商，供应商分散在全球，且与Lululemon不存在投资持股的绑定关系。这种合作关系，导致Lululemon在定制生产计划时不够柔性，2021年因疫情导致供应链终端、库存告急后，2022年又因提高订货陷入了另一个极端库存高企。
而到了2024年，Lululemon的库存仍是一个老大难。在努力清库存的过程中，Lululemon曾让消费者腰杆倍儿直的“不打折”不复存在，美国官网的促销栏“WE MADE TOO MUCH”优惠力度能达到30%，中国电商平台的大促里甚至可以低于5折买到热门款。
而现任CEO凯文·麦克唐纳（Calvin McDonald）对业绩疲弱的看法，也似乎被竞争对手牵着走了。他在此前的业绩会上称，增长缓慢是因为没有提供足够多颜色的瑜伽裤，尺码缺货。而Alo Yoga就是以每两到三周就上新颜色，风格时尚而被Z世代追捧。
曾经被Lululemon超越市值的Adidas，在失去Yeezy后，用Samba和Adidas Orginals等系列重新夺回了年轻人的喜爱，市值也从谷底反弹式增长了2.25倍。Adidas重新擦亮了自己品牌的文化影响力。
而如今的Lululemon和星巴克，也需要这样一场灵魂重启。
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