企业开发产品的根本是用户价值，所以产品开发一定要先从“用户”入手；但一味关注用户，会使企业不可避免地陷入同质化竞争（所有竞品都可以做用户调研，大家得出的结论也会大概率趋同），所以这时，企业为了战胜对手，就要以“竞争”为坐标，及时对产品的开发路径进行修正；可是仅仅有“竞争”的修正还是不够的，因为作为产品开发的主体，“企业”自身的系统能力，决定了产品在从生产到销售的全流程中能否系统落地。所以最后的最后，对于用户和竞争的所有预先设计，还要回归企业自身。用户入手+竞争修正+自身回归，这就是“产品打造的黄金三角”。企业在最开始的产品定义阶段，一定要通盘考虑这层闭环逻辑，只有这样，才能保证在接下来的产品落地环节不会跑偏。
基于价值的用户逻辑
用户的价值实现，有两层含义：第一，你的产品是否解决了用户需求；第二，你的产品是否解决了用户的核心需求。
解决用户需求：产品是企业与消费者沟通的价值载体。企业所有动作都是为解决目标客户群体的需求而存在，而这些动作的依托就是产品。如果你的产品不为消费者需要，那么也就丢掉了生存的土壤，也失去了存在的意义。
所以企业在开发产品时，起点永远是用户需求，千万不能上来就要万事都以自我为中心。比如我在过往工作中，曾经帮助一家企业在产品上做了一些改动，因为给用户解决了实际生活中的痛点，所以产品大卖。但是该企业的研发人员至今也不认为这是一个好产品，因为在他们看来，这款经过改动的产品没有实现重大的技术创新，甚至那个卖点在技术端来讲是站不住脚的。但我们一定要记住，卖货才是检验产品的最终标准。盲目追求自我，不以市场反馈和消费者需求为目标，这种错误是典型的本末倒置。
解决用户核心需求：用户需求多种多样，同时根据用户的实际使用情况，这些需求也会分为轻重缓急。我们假设，如果一款产品只是满足了用户的个别性需求，而非用户的核心需求，那么这款产品能不能成功？可能能。因为我们一直强调，一款产品之所以能存在，一定是解决了用户需求。但我们要始终清醒的知道，不能解决用户核心需求的产品，往往都是昙花一现，生命力一般都不够顽强。所以这就要求我们在做产品设计时，如果大部分用户的核心需求还没有被满足，这种情况下一定要向“核心需求”而非“边缘需求”倾斜。
就像当年的“奶茶大战”，各家品牌都使尽浑身解数，但最后似乎只有喜茶和奈雪的茶冲出重围。这为什么呢？因为这两个品牌解决了用户对奶茶的核心需求，好喝+健康。当然，茶颜悦色也做的很棒，因为它抓住了用户的另一个核心需求——性价比。而答案茶就没有这么好命，虽然曾经也风光无两，但随后很快沉寂。究其原因，还是产品没有切中用户的核心需求（选择答案茶的顾客在点单时，可以跟店员提一个问题，当你拿到奶茶时，那个问题的答案就印在奶茶的密封口上。比如你问我什么时候谈恋爱？你拿到奶茶的时候，上边可能写着“大约在冬季”。这样的创意能不能出圈？这样的创意是不是满足了消费者需求？答案无疑是肯定的。猎奇，社交，互动……这些年轻人的心理需求一样不缺，但是注意，这些卖点对奶茶来讲，都不属于消费者对奶茶的核心需求。玩几次可以，但多了就会很快疲劳。有心的朋友应该会注意，类似的失败案例很多，比如厕所主题餐厅，陌生人相亲火锅等等。
基于胜利的竞争逻辑
介绍完用户的价值实现，可能有人会说懂了懂了。但如果产品打造就这么简单，那岂不真成了人人都是产品经理了。事实上，经过我的长期观察，一般非产品经理出身的企业最高层，在为企业做产品决策和推广决策时，常常会出错。而根源就在于他们只注意到了用户，而忽视了竞争。
比如有些企业领导人经常讲：“你们这东西不对，我就是用户，我最有发言权，这个肯定不行”。其实这是非常错误的观点。因为首先，企业的领导人一定要知道，你不是用户，至少你不是你这个品牌的用户。为什么这么说呢？因为企业的领导人普遍收入不菲，而且一般都是拥有良好教育背景的社会精英。假如他所在公司生产的产品不是奢侈品，而只是大众品牌、并且这些企业领导人都不在这个公司工作的话，那么我们几乎可以断言，他们一生大概都不会和这个品牌的产品有交集。也就是说，如果企业领导人把自己的工作岗位平移到另外一个企业，他很可能不会和原本这家企业生产的产品接触。所以，用精英视角来代替平民视角，这本身就是错误。其次，非产品经理出身且不一线工作的企业高层，一般对行业竞争的了解不会非常深入。那么在这种情况下，如果你不知道竞争对手在干什么，而只是一味关注用户需求，就会导致企业在行业竞争这个维度陷入盲区。比如，很可能他关注那个用户核心需求点，竞品已经有了很好的解决方案。并且竞品在品牌、渠道、推广端比我们有优势。这时你再自以为是往里冲，一定会品尝失败的苦果。
所以我们发现，与“用户”一样，“竞争”在产品打造的底层逻辑中，同等重要。因为市场不是真空的，不是只有你一家企业能给消费者提供产品服务。当用户面临很多选择时，你一定要给他们一个选择你，而不是选择对手的理由。选择你，是因为你满足了用户的核心需求；不选别人，是因为相对于对手，你有自己的竞争优势或者竞争差异。也就是说，同样类似的产品服务，你比别人给的多，你比别人给的好，总之你跟别人不一样。
比如奔驰作为豪华车第一品牌，最大的两个卖点分别是汽车发明者和豪华尊贵感。其中“尊贵感”当之无愧是消费者的核心需求。这时问题来了，作为奔驰的竞争对手，如果宝马完全按照奔驰的产品设计思路开发产品，宝马有机会胜出吗？答案估计是否定的。因为即使宝马做的和奔驰一模一样，那充其量是产品打平，但宝马在品牌端可能会输（因为奔驰是“汽车发明者”）。所以我们看到，宝马为了扭转自己在面对奔驰时可能出现的劣势，它把自己的产品转向了用户的另外一个核心需求——驾驶。奔驰是豪华没错，但对于喜欢驾驶的年轻人来讲，奔驰车过于稳重，而宝马刚好就沿着“驾驶感”这个空位迅速切入，通过“开宝马，坐奔驰”的传播推广，取得了与奔驰分庭抗礼的市场地位。
当年我策划容声的WILL冰箱，就是在美菱的长效果蔬保鲜和美的的短期肉类保鲜这两个用户核心需求的空挡下，找到了果蔬短期极致保鲜这个竞争差异空位，才让这款冰箱在强敌林立的环境下杀出重围的。如果当时只是盯着竞争对手的两个点来做同质化竞争，则没有太大意义。
基于实现的企业逻辑
企业做产品，一定要从自身的核心能力出发。这个核心能力，不仅包括技术储备和供应链，还有企业自身的品牌势能，推广环节中的渠道布局、资源投入，团队的承接、组织能力等等这些涉及整体运营的方方面面。
因为企业是一个系统工程，所有动作都牵一发动全身。这就意味着，企业开发的产品，必须要跟企业的系统能力相匹配。只有把企业内部的相关要素都综合统筹，才能提高产品开发的成功概率。
我们再以奔驰为例，假如奔驰要造一辆售价50万元的汽车，如果这款产品各方面的软硬件配置都还可以，那么根据奔驰这个品牌的市场表现惯例可以推断，这款产品上市后成功的概率应该不错。因为奔驰基于高端的品牌定位和系统能力，正好承接这款对自己品牌来说价格适中的产品；但是如果同样的假设换作奇瑞，我们会发现，即使产品本身的竞争力不错，那么这款售价50万的产品，失败的概率也会无限接近100%。为什么呢？首先，买50万汽车的用户不会选择奇瑞这个品牌；其次，奇瑞即便造出了售价50万的汽车，但它马上会发现，自己并没有可以匹配50万售价的市场渠道。也就是说，奇瑞原本渠道对应的消费者，都不是这款产品的目标人群。
根据以上两个假设的对比，我们可以得出结论：做产品，并非只要把技术问题解决了就万事大吉，它还需要企业具备从品牌到推广等等一整套系统能力做承接。当然，这里多说一句，举例“奇瑞的假设”会失败，并不是说不让企业做形象产品。因为在企业的产品矩阵中，高、中、低一般需要科学渐次的阶梯过度。如果企业售卖的产品都是低端，而在中端产品的局部上有空缺，那么单纯只做一个高端形象机其实没有任何意义。
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